稻盛和夫先生天天算账，但不奖不罚

稻盛和夫先生被誉为日本的“经营之圣”，他运用“阿米巴经营”模式创造了二个世界五百强企业。“阿米巴经营”分成两块：一块是稻盛先生的经营哲学，另一块是管理会计，经营哲学和管理会计是“阿米巴”相辅相成的两部分。

我们通常所说的会计是财务会计。为什么稻盛先生会有一个管理会计的概念?稻盛先生不是一个专门学财务的人，早年经营企业的时候，他觉得财务会计里面的很多做法和思想并不特别容易理解，在管理的实操当中，这些做法和思想也不见得特别实用。所以，他提出了管理会计这个概念。

稻盛先生把会计通俗地理解成天天算账：投入多少钱，产出多少钱，并且每天核算。这是稻盛先生对会计的一种最浅显的常识化的理解，他把这种会计思想用到了企业各个单元的管理当中。他把这种很小的核算单元称之为“阿米巴”。稻盛先生的管理会计就是对企业里面众多的“阿米巴”——非常小的独立核算单元进行每天的投入产出核算，以此来实施有效的管理。

对很多企业来说，以天为单位核算投入产出是一件很难做到的事情，但稻盛先生却在他的企业——京瓷做到了。他拯救日航的时候，一个最有效的动作也是每天核算投入产出。

很多人都知道稻盛先生拯救了日航，但稻盛先生做了哪些动作拯救日航，哪些动作最关键大家的看法可能不尽一致。有人认为稻盛先生导入的经营哲学是拯救日航的关键，也有人认为稻盛先生以70多岁的高龄感染日航的团队，是稻盛先生拯救日航的关键。而我认为这些都重要，但都是基础，最关键的动作是稻盛先生让日航每天每一趟航班去核算自己的投入产出，去核算自己的盈利，去核算自己的工作绩效，是拯救日航的关键。

稻盛先生去日航之前，日航的核算是以月为单位的，甚至1月份的盈利情况要到3月份才能出来。也就是说，即便是以月为单位来核算，也会滞后一个月以上。对很多做管理的人，特别是做财务的人来讲，什么时间核算好像并不显得特别重要。因为已经做出来的业绩，你今天去算它，一个月以后算它;你以天为单位算、以周为单位算、以月为单位算似乎没有太大区别，因为它已是既成事实，怎么算也不会算多，怎么算也不会算少，这就是我们传统管理思想一个非常糟糕的地方。

在西方的绩效考核的思想里头，我们一般以月为单位算出员工一个月的业绩，算出关键指标的达成状况，并且最终的考核还要在一个月以后。有的中小企业，老板感觉算出来的数据不对，会拖三个月、半年，甚至一年才兑现。为什么呢?因为在老板眼中，在很多管理者眼中，怎么算、什么时候算出来是次要的，怎么把事情做出来才是最重要的，这其实是很糟糕的一种管理思想。

稻盛先生认为天天算账、及时算账、以最小的核算单位(“阿米巴”)算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密，但是稻盛先生却把每一个最小的经营单位也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢?为什么说像这样一种算账方式他就超越了很多企业的管理者呢?

有些人认为稻盛先生天天算账、及时算账是为了刺激大家。他们认为天天算账便于天天奖罚，这样大家的积极性肯定会起来，赚了钱的天天数钱高兴，做不好的会挨罚，会难受，会想着改变，这样想就误解稻盛先生了。

实际上稻盛先生天天算账，让每个人知道这一天自己是赚了还是赔了，但算出业绩后却不奖不罚。一个天天算账的人，一个把大家算得无处躲藏的人，算出业绩后居然不奖也不罚，这怎么理解呢?有人的可能认为：做得好的，你不奖他;做得差的，你不罚他，大家还会有积极性吗?这样的管理其效果相比于不算账可能还更差。

我们一般人都会想当然的认为，做得好的没有奖励，他就不想做得更好;做得差的没受到处罚，第二天他会继续做差。这就是我们与稻盛先生的差距。