中国有句古话——近朱者赤，近墨者黑。你天天跟强盗在一起，迟早会成为强盗；你天天跟亿万富翁在一起，不成为百万富翁才怪呢。
要改变一个人不仅仅是要改变他的情感、他的思想，那一切都不是立竿见影的，真正见效快的是改变他的人际关系。
我们企业在人际关系上最大的问题是什么呢？是很多员工在人际关系中被边缘化了。流失率高、人心不稳、积极性不高，都跟“边缘化”这个词都有关系。
在传统的企业组织架构图里你能看到经理、厂长、主管的位子，但能否看到员工的位子呢？企业90%的员工在这个组织架构里消失了。管理活动当中，我们也经常对他们视而不见，忽视他们的存在，这是一个严重的边缘化现象。
边缘化会给我们的管理造成很大的困难。一个被轻视、漠视的人，你永远不要想去管好他。因为他认为自己可有可无，所以对自己的承诺和行为都不会负责。整个人都处在边缘，还能指望他有什么责任心呢？
所以，我们要向企业提倡一种文化：让人人成为主角。要管好一个人就要重视他。要让一个人有责任感，就一定要把他纳入到你的视野中来，想办法把聚光灯打过去，照着他。
很多老师特别擅长这一招。上课时，有学生在底下玩小动作，老师会说：大家给他一点掌声，请他上台来。这个学生一定会不好意思再玩了。对付调皮的学生，就让他做班干部，他就会特别起劲，进步非常明显。
一个人责任心的强度，跟他在人际关系中所处的位置有很大的关联。当一个人觉得自己很重要，很受尊重，觉得自己是主角，他就会特别有责任心，认真做事。所以，我们应该让人人成为主角。
我们提倡人人成为主角，并不是说要让每个人都当领导。难道企业里人与人之间除了组织关系就没有别的关系了吗？我们应该打破把人际关系等同于组织关系的传统概念，看到组织关系只是人际关系的一种。我们可以营造更多的人际关系网，我称之为“人际关系改造的剧场”，让不同的人在不同的场中成为主角。
我们把人际关系改造的十二剧场分为上下两篇，第一篇是心态控制场。由六个“场”组成。
企业要经常营造一些感情的磁场，让那些被冷落的人很风光地走上舞台，让大家为他们鼓掌。
我们咨询公司在企业做管理变革时，每个月都要举办一场生日晚会，要求企业选几个基层的主角出来。主角要在晚会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司成长的历程。
如果老板参加，也必须和大家分享自己的悲、喜、苦、乐，包括相互的误解和怨恨。
这些场景都会有摄影师录下来，然后向员工传播，让员工知道这种活动的意义。
很多企业的生日晚会没有效果，其原因在于老板想起来就开，想不起来就不开；心情好时就开，心情不好就不开。而且还经常抢寿星的风头，大谈企业问题，将生日晚会变成一场企业会议，效果自然很差。
我们咨询公司有个客户企业的老板非常强势，跟他的管理团队和员工的关系都非常紧张，每天上班几乎有一半的时间在骂人。
这是一种可自由参加的会议，不作强制性规定。会议提前一周就把海报贴出去，宣传在总经理见面会上，总经理将以平民的身份跟大家进行沟通和交流。
等到会议当天，员工们都把长期积压在心中的怨气吐了出来。总经理一开始很不适应，脸色红一阵，白一阵，但是半个小时过后，他适应了这个环境，他说：“我没想到自己在你们心中是这样恶毒的形象。”这句话赢得了全场鼓掌。员工反而不再怪他，而是对他说：“老板，其实我们很理解你，你压力太大。”
总经理担心的失控局面并没有出现，是他误解了员工，夸大了双方的矛盾。其实，只是因为平时没有畅通的渠道让员工反映问题，双方才会积怨如此之久。
我们公司在东莞帮助的一家企业，仅仅是买了几台游戏机，员工流失率就大幅下降了。这样做的出发点是：员工不是喜欢打游戏吗？让他出去打还不如在企业里买几台游戏机，好让他们在宿舍打。
这也是让人成为主角，成为生活的主角。某员工平时在工厂是一个不起眼的角色，可一坐在游戏机面前，他就可以把自己想象成任何人物。在他心中自己就是主角。
娱乐比赛的目的就是让那些有文体才能的人跳出来，成为主角。
在学校读书时，那些文体积极分子特别容易找女朋友，因为他容易从人际关系中跳出来。一打起球来，一表演起来，大家都会注意他。所以，企业应该多举办一些活动，让那些有文体才能的人成为主角，通过他们的影响力带动一批人。
梦场是什么呢？其实就是围绕个人理想而进行的演讲比赛，以及关于企业未来规划的一些活动。
企业要懂得给大家营造一个梦。通过不断地强化这些梦，对员工形成激励。也许说得多了，还真会“美梦成真”。
企业员工忠诚度的高低是由企业改变员工命运的程度来决定的，这最终取决于企业圆了多少人的梦。
我在南海遇到的一位老板，在企业颁布了一条硬性规定：下班后，不允许三个以上的老乡在一起喝酒，查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合，因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为纽带形成关系网，这样的关系网进一步发展，必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队，或者创建一个阅览室，发起几场读书会。这都是些非地缘性的组织，且活动内容健康向上，有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。
很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历，都认为自己的模式就是成功的模式，自己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账，导致一支独立作战能力很强的团队，成了一盘散沙。
如何调整他们的心态呢？我们在中山莎丽卫浴这家企业举办了几次中高层讨论会，主题都是“莎丽卫浴需要什么样的管理模式”，请大家亮出自己的观点和做法。
经过我们的点评，大家发现，原来各自的模式和方法都有一定的局限性，外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历，不顾基层员工的实际，任何成功的模式都将在莎丽失效。莎丽目前要解决的核心问题是：失控。于是，全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点，摸索一条自己的管理之路，建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。
上篇我们介绍了人际关系改造的心态控制场，此篇我们从心态过渡到行为，介绍行为控制场。
这不仅仅是篮球比赛的赛场，更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真，因为在这种企业工作无所谓好坏，没有第一名、第二名之分。
我们针对这种现象，在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这家企业实施劳动竞赛后，员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。
那段时间，凡是打破纪录或获得第一名的员工，厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂；第二天，这份殊荣就会易主；第三天，又易主……大家都十分关注这种变动，为它而牵挂。
劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联？劳动竞赛中谁是主角？是一线的工人，是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。
为什么赛场能把员工的积极性调起来？就是因为可以让一千个人知道他、关注他，他成了全厂的焦点、主角。
这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛，但往往流于形式，因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。
此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛，是战斗；在战场进行的是产能提升战、品质改善战、成本控制战，是战役。前者是局部性的动作，后者是全局性的动作。
那么，战役中谁是主角呢？是跟战役相关的部门和人。如我们打成本攻坚这一仗，那财务就成了主角。
我在深圳伟豪家具厂做管理咨询时，打了一场硬仗：签成本控制军令状。
那是在2005年底，正值企业制订2006年经营计划的时期。原先制订的经营计划是：目前产值2.5个亿，明年要达3.5个亿，我说：“这个目标可行，但关键是要有成本控制的指标。你们必须签军令状，将来超过指标要罚，节约了有奖。”
当时说签军令状，谁都没意见，但我一离开，就全部拒签。我得到消息后，半夜赶到企业。双方僵持了两天，最终迫使他们签了成本控制军令状。
很多企业之所以管理差，人不好管，很大原因就是没有会议。
我们到企业去，首先把几个会议制度建起来，如每周的管理变革例会、生产协调会、品质例会，还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段，权威离不开会议。
我们不同的会议，让不同的人唱主角，树不同人的权威。比如说，生产协调会，PMC（计划物控部门）唱主角；品质周例会，品管唱主角。
我们还在企业里搞了一个会议，叫案例分析会。每星期收集三个案例，即企业出现的三个问题；然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任，把它们列到白板上来，用一两个小时进行现场分析。
这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦，被注意，成为负面主角，成为焦点。不让他们随着问题一起被忽视。
在有些企业，我们推行上千人规模的流程考试，并将参试者的分数公布出来。
现在企业的员工有一个毛病，推流程时你问他：有问题吗？他张口就说：没问题！其实他看都没看。为什么？他压根儿都不打算执行。
所以，我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走、表格怎么填。
企业要懂得挖掘有经验的骨干员工的智慧，将他们的经验整理成资料，作为内部培训教材，甚至请他们做老师。这样做，既提高了有技能员工的身份感，使其便于管理，又整理了企业的过往经验，形成了有实际价值的内部教材体系，避免这些宝贵的智慧被个人垄断，或随人才一起流失。这比从外部请专家讲课的效果好得多。
当然，还可以通过奖励的方式让师傅带徒弟，手把手地传授经验。
总之，教场就是让有经验的师傅和操作者，包括技术员，成为主角。
“职场”是指员工的职业生涯规划。通过职业生涯规划，让每个人成为自己的主角，让未来成为他内心关注的焦点。
一个人内心被未来主宰，他一定有自律精神，一个没有未来的人是不可能自律的。
西藏佛教徒虔诚到能磕10万个响头的程度，为什么？为了来世，而不是为了有生之年。他们想的未来更长远。
人是否能管住现在要看他是否相信未来，他不相信未来，他就不会管住现在。
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