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49 关注细节，关注频率
49 关注细节，关注频率 此内容我们智联管理 网终于完成更新了，感谢品质管理的友友们的支持. GT卫浴是佛山一家生产中高档卫浴家具的生产企业，经过数十年的发展，虽然企业具备了一定的规模，但其内部的基础管理相当薄弱，我们管理进驻GT公司时，它的订单准交率平均只有22.6％。 这个项目的第一期前三个月的成果令客户非常满意，可以说管理给他们带来的东西比他们想象的还多。可是到了第四个月，公司老板一算账，就…- 0
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48频繁介入，频繁互动
48 频繁介入，频繁互动 管理精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。 管理精神在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了，这五个案例的结果全部都有数据，都有效果。 第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。 管理自始至终关注人，这是管理思想的核心。 一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是管理的重点。 中国人做管理和…- 0
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47“执行”比“内行”重要
47 “执行”比“内行”重要 做企业的人都知道“人、机、料、法、环”——人员、机器、原料、方法和环境是影响产品质量的五个要素。但现在一些管理人员把“人、机、料、法、环”讲得头头是道，真正做起来，却效果甚微，甚至没有效果。 为什么在他们那里“人、机、料、法、环”没有用呢？ 我经常说ISO做到位，ISO就有用；ERP做到位，ERP就有用；绩效考核做到位，绩效考核就有用，什么事情做到位都有用。 我们看一…- 0
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44 技术管理的切入点在哪里
44 技术管理的切入点在哪里 技术部门是最难管的，一谈到技术部门，很多人就觉得没法儿管。我跟技术人员打交道比较多，我自己也算技术人员，我觉得管理技术部门对管理者的管理能力是一种考验。 下面以管理做过的景中景项目为例来说一说究竟怎么做好技术管理。 我认为，技术管理首先需要一个细分的思想作指导，如何细分，主要从以下三个方面来分。 第一，分工明确。 很多企业技术人员一大堆，但是分工不明确。 像景中景公司…- 0
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42以天为单位做管理
42 以天为单位做管理 管理的生产管理组合拳就是六个动作的反复，即日协调、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关，这六个动作都是以天为单位的循环、反复。 日协调。 就是人和人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头（开会或电话沟通），进行信息沟通，并针对异常问题进行协调。 我们现在做管理，人跟人隔着电脑、隔着表单、隔着文件……导致信息不通、指令不畅、问题丛生。 有的业务部门经常由于不了解生产部…- 0
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40面对市场，管理者如何快速反应
40 面对市场，如何快速反应 不论是品质管理还是生产管管理者或者说管理者，所做的一切，归根结底就是为了解决企业如何快速对市场作出反应的问题，我们的三九控制法、生产管理组合拳、滚动排查、前推后拉（这是一套计划模式）都是为了解决快速反应这个问题。 快速反应其实就是敏捷生产。 快速反应说起来容易做起来难。怎样快速？快速反应不是瞎忙，不是一天到晚累死自己。我最反对的就是打疲劳战术。 真正做到快速反应是有学…- 0
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39 以点切入、以线展开、以面收网
39 以点切入、以线展开、以面收网 管理在企业做管理，是从点来做的。管理的案例都是抓住某一个点来进行的，但管理本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟管理接触，不要产生一种错觉，认为管理就是做一个动作。 做管理，管理有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。” 这三句话代表了管理项目推进的节奏。 第一，以点切入。 管理的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的…- 0
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38管理模式在人不在文
38 模式在人不在文 管理模式是看不见摸不着的，那么，管理有没有管理模式？ 如果说管理没有模式，那么管理怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么管理在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么管理在业界的影响越来越大？ 如果说管理有模式，你看到过管理的模式文本吗？你去…- 0
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37培养三个工作习惯——细、反、知
37 培养三个工作习惯——细、反、知 前言，因工作的原因（借口而已，再怎么样都能抽出10来分钟更新网站，太忙了回到家就不想动了）有一段时间没有更新网站相关的品质管理内容和品质管理课程了，不过这一次分享的不是专门针对品质管理的课程，而是针对我们管理的一个课程，我们要想做到高层，就不能只局限于工厂的品质管理，而更要的是要注重于企业的精益管理课程. 管理到底给企业带来了什么？ 管理是在帮助企业做一种训练…- 0
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36 能力、魄力、执行力，为何都没用
36 能力、魄力、执行力，为何都没用 管理者对管理最大的一个误区是什么？是靠力度、靠能力解决问题。 什么能力强不强，有没有工作能力，执行力、魄力够不够……我们总是天真地以为管理的事情就是一个“力”的问题。 我觉得，大家就是被能力、魄力、执行力这些似是而非的东西害了。 管理招聘的老师都是从普普通通的企业走出来的，而大学里的博士、教授们也有到管理来应…- 0
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35 好管理者，必须是好教练
35 好管理者，必须是好教练 一个好的管理者应具备两个身份：第一是好榜样，第二是好教练、好师傅。 做不到榜样，说明你自己还不够格；做不到教练，说明你的方法还不对，还没有帮人之心。 如果你是好榜样，员工怎么会跟你对立？如果你是好教练、好师傅，员工怎么会和你对抗？有天天跟师傅打架的徒弟吗？不可能有。 在中国农村，天、地、君、亲、师是民间祭祀的对象，其中“师”就是师傅的意思。师傅…- 0
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34 懂得改造人生存的“土壤”
34 懂得改造人生存的“土壤” 管员工从何管起？要从企业人的行为习惯和语言习惯管起。 很多老板在管员工方面很无奈：“新来的这个员工，我给他的待遇和条件都不差，但是为什么他就不努力干？”其实答案很简单，因为企业原来的人没有努力干，所以新来的人就肯定不努力干。 原来的人做事三心二意，新来的人做事也就三心二意。 企业的“土壤”有什么…- 0
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32 改变人要少讲道理，多讲事实
32 改变人要少讲道理，多讲事实 管理究竟在做什么？ 很多工厂最直接的回答就是出货。但货今天出了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢？在于人。所以，管理最终是要改变人。 企业必须要有一个好的团队、有一个好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。 管理做过的ST项目、华文项目、大吉项目，都特别注重对人的改变。ST项目做现场改善不仅是为了提高产…- 0
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31 员工的好习惯才能带来好模式
31 员工的好习惯才能带来好模式 管理模式不仅是一系列动作的组合，还需要将动作习惯化。 看管理案例中的动作，很多人往往会不以为然，让人眼前一亮的往往是最后的数据变化。动作很朴素，变化很大，让人觉得莫名其妙。这说明朴朴素素的动作就有用。 企业管理不需要花里胡哨的东西，以前每家企业都在企业门口打一条横幅：“本厂通过ISO9001质量体系验证。”现在还有人这么打横幅吗？现在那些流…- 0
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30 要“挖潜”，不要“挖人”
30 要“挖潜”，不要“挖人” 前段时间遇到一位企业家，他说他去德国考察的时候发现德国同行的人均产值是20万元，而他的企业人均产值是5万元，国内同行的平均值在3万元左右。他已经远远高出了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万元，他说：“做不到这个，就无法跟国外企业竞争。” 我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在…- 0
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29 考核目标，就低不就高
29 考核目标，就低不就高 考核的过程一定要避免博弈心态。 很多企业都推行考核，要注意的是，企业在考核的过程中一定要避免博弈的心态。很多企业一搞考核效果就不好，什么原因？因为就像在玩猫捉老鼠的游戏。考核别人的人总想给被考核的人施加压力，被考核的人总想把压力减掉。而减掉压力的方式，一个是谈条件，讨价还价争取有利条件；另一个是转嫁压力，你要考核我，我就把它转给下面的人。 所以，有的企业不考核，大家的积…- 0
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28 员工激励要关注的四个细节
28 员工激励要关注的四个细节 激励是调动员工积极性的有效手段，做好激励要注意以下4个细节： 第一点，激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。 这样员工就会处于亢奋状态，员工的积极性就提高了。有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主力军——员工的积极性调动起来了。 有的老板对这种模式不以为然，认为这不是正常的管…- 0
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27 用“三九控制法”做好激励
27 用“三九控制法”做好激励 我们管理推出的“三九控制法”共有九个方法，有四个方法为激励，下面重点介绍四个与激励相关的方法。 要做好激励， 第一要做到三要素法 （即标准、制约和责任）。 标准和制约实际上还是属于控制的范围，责任属于激励。其实标准、制约和责任就是西方管理学所讲的PDCA循环，就是凡事有结果，多做小循环。标准、制约和责任也是循环，定了标…- 0
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26 员工激励的几个误区
26 员工激励的几个误区 我们管理为300多家企业做了咨询后发现激励员工有四个常见的误区： 第一，只关注人，不关注事。 有些企业也注重调动人，但是只关注人，不关注改变人的事情。 第二，只关注高层，不关注基层。 很多企业以为激励人、调动人就是层层激励，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来………- 0
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