案例|如何导入日计划模式,快速提升?(材料)

释放双眼,带上耳机,听听看~!

企业背景

1、这家公司创建于1989年,目前为中国离型材料行业的龙头企业,拥有上千名员工,年产各类离型纸、离型膜逾10万吨,自粘胶贴2亿多平方米,二十多个系列数百个花色品种,产品销往欧洲、美洲、中东、东南亚等多个国家和地区。

2、现状1,公司主打产品是淋膜纸、离型纸、自粘胶贴的生产,没有专门的计划部,订单下达交给车间自行安排生产,无专人跟踪订单进度。异常无人进行跟进,放在车间,无形的拉长了车间的生产周期,而且导致车间订单多而混乱;

3、现状2,由于工厂没有成立PMC部门,生产进度管理失控,导致最终工序小包装车间大量物料、半成品、成品堆积在车间,员工作业场地有限,工作积极性差,生产效率极其低下;

4、现状3,公司人情化严重,生产的瓶颈问题开的会不少,但没有人真正去现场想办法解决,改善,碰到一点困难就”绕着走”;订单准交率每周统计几乎达100%,而销售部却不停抱怨客户订单交期一推再推,不能满足客户要求;请根据上述企业的现状,谈一谈你的观点以及解决的方案,以达到改变现状提升生产产能及交期的目的。

解决思路

导入日计划模式,以计划+现场的方式快速切入,展开现场改善,从而提升生产效率。

 实施效果

平均小时产量提升66%;订单准交率提升39%;

实施动作

一、当前真实数据统计:

    1、重新统计了2018年3月5日至3月11日贴部订单准交率平均为50%;2、组织PMC经理、以及各车间主任共同制定各车间机台标准产能;

二、PMC部门重组:

1、重新组建立PMC部,PMC部经理由原淋膜车间主任担任,后经调整为原生产经理担任;

2、销售员不能与车间直接对接,订单的下达由销售助理直接对接PMC部;

3、订单准交入库指标调整为PMC部考核指标,生产部重新建立日计划的达成率指标;

三、瓶颈点突击改善:

1、召集仓库、车间共同制定、研讨并推行了《成品仓库整理整顿攻关方案》,先为小包装成品存放解决库位问题;

2、组织小包装车间人员对车间进行5S整理,对各个区域进行画线标识,明确物料,半成品,成品放置区域;

四、现场员工激励:

1、组织车间主任、各工段研讨推行《打杂班组产量提升PK方案》 ,根据包装方式的难易程度制定三个阶段的达成目标;

2、研讨制定实施《小包装车间卷膜班组产量PK方案》对卷膜班组进行PK激励;

3、召集主任及工段长研讨制定实施《车间员工效率评比方案》 ,PK范围扩大到全车间人员;

五、员工培训:

1、针对小包装车间卷膜班组新员工较多,对卷膜手法不熟悉,组织新员工集体观看老员工卷膜动作,并把老员工操作动作拍成视频发到微信群中;

2、制定实施《卷膜一对一师傅带徒弟方案》由老员工对新员工进行一对帮扶;

3、针对师傅带徒弟方案组织新老员工在培训室举行《拜师会》;

六、日计划导入:

1、重新梳理计划链与物料链,导入欧博”预排计划“模式,将生产的重心由产中提前到产前,重点在计划后知欠”:旬计划物料排查、追欠,冷冻滚动日计划的备料排查、追欠:

2、重建原有””快报”机制,将重心调整为生产异常的快速处理上来,目标是日计划的高效达成;的”

七、品质改善:

1、制定实施《印版维修减少攻关方案》对印版仓库的所有印版规划区域、定置摆放,并进行重新清洁、保养;

2、由彩印车间抽调一名员工任职印版管理员对每天《出库印版进行登记》并发送到生产协调会群;

3、车间生产完,班组长需在每日下班前填写《印版使用反馈单》并将印版用溶剂将印版清除干净,再涂油,包拉伸膜,最后用泡棉进行包装入库;

4、动作固化制定实施《印版管理动作控制卡》;

总结

PMC的运作一定离不开现场的改善,特别是以计划展开,以现场改善推进,生产计划的运作效果就能立马显现。正所谓:计划不离现场,“意“就行在”知”上。

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