前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：老板带队来管人；部门横向来管事；界限分明、避开陷阱。
人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。
企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？
管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度。谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，就麻烦了。
人只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。企业只有三十人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，贻患无穷。
珠三角很多比较知名的企业，它们的成败都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。
现在很多知名企业的创业者都在交班，但我们需要明白的是，其继任者接的不是一个总经理的班，而是一个精神领袖的班。接不了这个班企业就会很麻烦。
科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。
所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。
老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。
老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。
第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。
处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。
当然，我们很难说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导的认同和维护，效果只会更糟。
各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。
为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。
做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。
思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵力量频繁地作用。
第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。
第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归老板管的。我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。
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