点读-人和事如何分管（2）

二、部门横向来管事

管事要依靠职能部门，而不是行政这条线。也就是说，事情的管理不要依赖总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。

事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。

靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错。因为犯错的往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。

职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要遵守一条游戏规则：与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行。强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。

老板一定要为企业职能部门的运作扫除障碍，开路搭桥。扫除什么障碍呢？人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。

所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等信息反馈到老板管人这条线上来即可。人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“他就是不执行”之类的话。他什么地方不执行、哪些任务没有执行，要搜集证据，再反馈到老板管人这条线上。这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。

管人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。

管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。

三、界限分明、避开陷阱

管理者要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：

1.喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者最容易掉入的第一个陷阱

很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我作对呢？等等。

管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。

很多人跟领导汇报工作的时候，讲了一大通他遇到的某员工怎么怎么样，领导问：此人到底做事怎么样，他却回答不出来。为什么？他忘记了此人到底哪些事情没做好，而把他的态度记得清清楚楚。

请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。

当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人的工作到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚，再来谈人的问题。

管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。

2.征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱

有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。

你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭。到了这一步你就得求他了。

所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。

没有人会被你征服的，征服都是假象。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。人只要有征服欲，就会树敌。

有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗。冲突一升级，人与人斗上以后，事情一定会被放到一边。

3.情绪失控是管理者容易进入的第三个管理陷阱

管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家某句难听的话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。这一点我们将在第二章详述。

一般来说，管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如计划部经理相对于生产部而言，他是个管事的；但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的人。

但企业内部有一些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员，却是单纯的只管事不管人的岗位，他们不是领导，没有下属。企业最大的问题就是没有为这些管事不管人的岗位设计一个管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去做管理，导致管也不是，不管也不是。