文章|如何快速解决“质量问题第27章新来的体系工程师

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文章|如何快速解决“质量问题第27章新来的体系工程师

■ISO9000质量管理体系如何落地?

“很多中国企业都没有明白质量体系对于公司管理的意义,没有认真把ISO9000的管理原则与本企业的实际运作结合起来,大部分公司都是拿个认证证书就完事。”

这天,在自己的办公室中,唐风与新来的体系工程师白晓文聊起ISO9000和零缺陷管理的事情。

今天是白晓文上班的第一天,她听唐风这样说,回应道:“有同感。”

“我之前见过一些推行零缺陷管理的公司,发现它们连基本的ISO9000都没有做到位,质量管理的基础太差了,如何能实现零缺陷?”唐风滔滔不绝地说。

“我一直认为,过程管理方法是ISO9000的精髓,也是零缺陷管理切入时的着眼点。”

“我刚进入我们赛德美时,就专门抽时间检查了我们公司ISO9000的文件体系,检查完后,我的结论只有两个字:乱、假。”

唐风继续发表自己的看法。

“我一眼就能看出,公司的文件直接抄袭了别的公司的文件体系,最明显的一点,就是公司没有针对自己的业务过程进行认真的分析,形成一个覆盖公司所有业务的过程关系图,而这恰恰是公司ISO9000文件体系建立的基础。”

“在公司的文件体系中,只建立了ISO9000体系中要求必须建立的程序,比如文件控制程序、记录控制程序等。”

“而一些重要的过程则完全没有书面的文件来支持其运作,因此,说白了,这套文件体系就是专门应付ISO9000体系审核的。”

“这些程序文件与公司的实际运作完全是牛头不对马嘴,只要细看一下,就可发现一大堆的问题,如部门名称不对,文件内容不符等。”

说到这里,唐风叹了口气,说“这真是我们中国质量人的悲哀,公司的文件体系存在的唯一目的就是为了拿一个ISO9000证书和应付客户的审核!”

白晓文说:“我也见过很多公司,尤其是中小型民营企业,其情况大都如此。也许在中国人的潜意识中,灵活才是最重要的,使用成文的条款和规定去平等对待每个员工往往会被侧目,谓之不成熟。”

聊到这里,唐风说:“晓文,这样吧,你去文员那里把必要的办公材料领到手,我再来安排你的工作。”

待白晓文出去后,唐风不知不觉又想起了面试她的情景。

白晓文是第五个来面试体系工程师这个岗位的人,从她的简历中得知,她在外资企业中干了三年的体系工程师后,又进了一家民营企业干了两年多的体系工程师。

唐风对体系工程师的要求是做事认真、细心、协调能力强,对ISO9000质量管理体系有一定的理解。

两人在会议室中简单自我介绍后,唐风开始发问:“我认为,ISO9000的精髓有两个,一是过程管理,一是标准化作业,作为一名体系工程师,你来谈谈如何在工作中落实这两点要求?”

“标准化作业就是把做的写下来,并严格做到位,一句话,就是写的和做的一致。”白晓文开始谈论自己对ISO9000的理解。

“至于过程管理嘛,在ISO9000体系中,把公司的质量管理业务分为四大块:产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理。”

“按我的理解,产品实现、测量分析和改进这是两个大的业务过程,尤其是前者,包含着一连串的小过程,每个过程都有输入和输出。”

“领导职责是对公司最高管理者的要求,比如说,要求他要任命一个管理者代表,负责建立过程管理体系,定期对公司的管理状况进行评估,协助最高管理者建立公司的质量文化等。”

“当然,在领导职责这一大块内容中,也包含要求最高管理者负责执行的一些过程。比如管理评审,它也是一个过程,输入就是一些内外审的结果、顾客反馈的质量信息、过程的业绩和产品的符合性报表等,输出就是质量管理体系的改进、过程的改进、资源的改进等内容。”

“至于资源管理,就是对业务过程中用到的资源,包括人和物,都提出了一些管理要求,确保它能满足过程的输出要求。”

唐风暗暗赞许,接着又问:“你在外资企业和民营企业都做过体系工程师,要切切实实地推行ISO9000质量管理体系,你认为在外企容易,还是在民企容易?”

白晓文侃侃而谈:“在外企容易多了,外企的高层管理者都比较重视规则,喜欢按流程办事。民企则强调灵活性,我在审核供应商时接触过一些民企,给我的感觉是不喜欢按规则办事,公司流程比较乱。”

“再加上许多民企还行走在生死线的边缘,它们比较重视抓订单,而不太重视管理,民企只有发展到一定阶段,才会把注意力集中到流程化管理上来,这是我的一个体会。”

唐风说:“讲得不错!我想再问一个问题,你在上一家民企中,刚进去时公司的质量体系大概是什么样子?”

白晓文的话很直接:“坦率地讲,我刚进去时它已拿了ISO9001的证书,但是公司的质量管理体系基本上是没有的。”

“那你是怎么开展你的体系建设工作的呢?”唐风继续问。

白晓文说:“我先分析了公司的业务过程,结合ISO9000质量管理体系的四大部分:产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理,再加上文件控制和记录控制等支持性程序,形成了一个公司流程体系的框架。”

白晓文向唐风要了一张白纸,在上面画出了她上一家公司的文件体系框架图:产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理。

画完后,白晓文接着解释:“产品实现就是沿着公司的业务主线,识别出所有的业务过程,从接单开始,到产品研发、供应商生产交付、供应链制造并发货、工程部安装、客户验收,体现的是从客户端到客户端的过程管理思想。”

“每个一级大过程又分为多个二级的小过程,再分解为更多的三、四级的小过程,上一个过程的输出就是下一个过程的输入,最终将公司的所有业务形成了一个过程链。”

“我在将这个过程关系图画出后,与公司的几个主要管理人员进行了讨论,得到大家的认可后,输出了一张公司的业务流程表,从此,我的工作就变得简单了。”

白晓文娓娓道来。

“要在这样的基础上建立一个有效的质量管理体系,当然无法像新认证ISO9000的公司那样,可以按部就班地将流程一个个建立。我采取的是问题驱动的方法,比如说,我们的产品在客户那边出现了一些低级失误,属于产品出货检验未做到位,我可能就借题发挥,组织大家整顿出货检验这个过程,形成相应的文件制度。”

“如果大家反馈员工培训存在较多问题,我就会找人事部制定员工培训方面的管理要求。总之,一句话,在民营企业中,我认为以问题来驱动公司质量管理体系的完善是比较靠谱的做法。”

唐风说:“说得不错!但是在建立和优化质量管理体系的过程中,难免会遇到一些障碍,不是每个人都会支持你做这件事情。在当今的民企,我相信还是有许多人认为质量就是质量部的事情,当出现障碍导致你的工作无法推进时,你是如何处理的?”

“需要用具体案例来说明吗?”白晓文问道。

“是,我需要知道的是在一个什么样的背景下,你面临一个什么样的问题,你又做了哪些行动,最后取得了哪些效果?”唐风问了一连串的问题。

唐风的这种面试方式叫作找BAR,是他在MBA的人力资源管理这门课上学到的,要点只有三个:背景、行动、结果。

唐风一直认为,人员面试就是基于对方过去的表现来预测他将来能否在自己公司取得成绩。所以,应聘者过去在面对一些具体问题时,如何思考和做事,最终取得了什么成绩,这些信息对于面试官来说很重要。

在面试过程中,拿一个具体的案例来说明,被面试者就很难提前做准备,编造一些虚假的东西来蒙混过关,这是唐风多年的经验。

白晓文思考了半分钟,开始说话了:“我去到上一家公司不到半年时,就遇到一个问题,我们的ECN(工程变更通知书)的执行总是有问题,研发部经常发现已发出的ECN在生产线没有得到执行,我决心以此来推动建立和优化ECN的发布和执行流程。”

“结果在确定这个流程的Owner(责任人)时出了问题,我本来是希望由计划部当这个流程的Owner,因为ECN在发布前必须经过计划部和研发部沟通,制定库存物料和在途订单的处理方案。结果,计划部认为应该由工艺部来承担更合适,因为具体组织车间处理ECN的是工艺部,两个部门争执不下,都不愿意主导此次ECN流程的优化工作,也不愿意成为此流程的Owner,我反复沟通,但是无济于事。”

“那最终是如何解决此问题的呢?”唐风立即追问。

白晓文说:“最后是找老板出面解决的,我找到老板,向他说明了问题产生的原委,他出面找到两个部门的经理,只问了一个问题:‘谁愿意替公司解决这个问题?’结果,计划部的经理很快就答应了。”

“最后取得了什么样的结果?”唐风问道。“通过对ECN发布和执行流程的优化,我们明确了ECN拟定、审核、发布、执行等各个环节的职责和工作要求,最后许多由ECN带来的产品质量问题终于彻底解决了。”白晓文说。

“很好!”唐风满意地说。

白晓文回来后,唐风继续给她交代工作。

“晓文,你现在已经正式加入了赛德美公司,成为我们质量部的一员,我现在向你明确一下,你在试用期内的工作内容和要求。”

“你的试用期是三个月,你的工作内容主要有这么几项。”

“第一,我已针对我们公司的流程文件体系制定了一个框架,你依此框架,在公司的服务器中建立一个全新的过程体系文件树。”

“文件树的第一级有五个内容,分别是产品实现、测量分析和改进、领导职责、资源管理、通用管理要求,通用管理要求中包含了文件控制和记录控制等通用要求,因为这些与每个过程都息息相关。”

“产品实现过程的文档是文件体系建设的重点,我根据我们赛德美公司的业务特点,将之分解为营销、研发、计划、采购、生产、安装、售后服务七个二级过程。”

“每个二级过程,又分解为多个三级过程,如研发这个过程,可将其分解为新产品立项、系统开发、模块开发、中试、转量产评审、产品维护等一系列子过程。”

“比如生产这个过程,我把它分解为前加工、模块装配、产品测试老化、系统装配、产品包装、FQC检验、理货、OQC检验等一系列子过程。”

“我以前给一些企业做过零缺陷管理的辅导,其实,产品的零缺陷取决于过程管理的零缺陷,只要我们将每一个业务过程的要求识别出来并管理到位,实现了过程的零缺陷,产品的零缺陷也就指日可待了。”

唐风说到这里,停顿了一下,喝了一口水,说:“这是你的第一项工作,我的要求是,在三个月之内,你要组织大家将我们供应链的主要业务流程理顺,包括计划、生产、采购这几个环节,其中当然也包括供应商选择、供应商绩效管理等内容。”

“第二项,就是你来之前,我已经将IQC检验、仓库、装配、前加工、包装等业务过程基本理顺,并制定出流程的初稿,你需要将这些东西整理好,组织相关人员会签并编号归档,放到相应的文件树下。”

“第三项工作,就是应对客户的审厂,这是体系工程师的例行工作。”

白晓文的工作进展很快,她入职后,按唐风的要求,在公司的服务器上重新开辟了一个新的文控中心文件夹,根据公司业务流程图制定了文件树,每理顺一个过程,她就将这个过程的作业程序、人员管理、设备和设施管理等管理要求放入此文件夹中。

另外,为了保证文件的可执行性,白晓文向唐风建议,每个新的文件归档后,她都立即发出一个培训要求给相关的业务部门主管,由主管组织下属员工学习该文件的内容,形成培训记录,由白晓文归档。

遇到涉及研发、市场的跨部门业务流程,白晓文在做好相应的准备工作后,会来找唐风,由唐风出马推动这些流程的优化。到白晓文三个月试用期结束的时候,赛德美公司的文件体系已经初具规模。

本章点评:

■ISO9000质量管理体系如何落地?

为何中国的许多企业只热衷于拿ISO9000质量管理体系的认证证书,而不愿意按它的要求来办事,导致ISO9000质量管理体系始终无法落地?

在中国中小型的民营企业中,这种情况是普遍存在的,产生此现象的原因主要有以下几个因素:

第一,中国的传统文化。中国自古以来就是一个以农业为主的社会,直到近代才开始工业化,农业讲究的是靠天吃饭,农民处事的原则就是没有原则,一切以灵活有用为主,而ISO9000质量管理体系的思想基础之一就是标准化作业,强调按规则做事,这与中国的传统文化是冲突的。

第二,ISO9000体系本身的问题。为了适应各行各业认证的要求,它的条文概括性很强,比较枯燥难懂,客观上造成了它实施的困难。

第三,重视度不够。中国许多中小型企业,还没有跨过生存阶段,企业管理者的心思还不在管理上,主要精力放在抓订单、抓资金上面,对质量管理体系不够重视。

第四,领导者的自负。他们不太相信外国的专家们总结出来的东西,只愿意相信自己的直觉,用直觉来管理公司。

第五,对质量体系的理解错误。许多公司人为地把ISO9000质量管理体系与公司的其他管理体系如ISO14001等,进行割裂来处理,造成了一个业务几张皮。如果以过程的观点来看,公司所有的业务过程是一个整体,不管是质量管理体系的要求,还是医疗、环境管理体系的要求,都要落实到具体的业务过程去,根本就不需要用几张皮来支撑。

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