文章|如何快速解决“质量问题”第22章初战告捷

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文章|如何快速解决“质量问题”第22章初战告捷

■让人无法接受的低级质量事故为何会频繁发生?

“你首先要解决的就是发错货这种低级质量问题。”在唐风入职时,陈方圆对他说。

赛德美电气于2005年成立,是一家主要生产电力操作电源、变频器、电动车控制器等产品的高新技术民营企业,公司位于南山区科技园,离唐风的家不远。

公司主要股东有两个,陈方圆是最大的股东,拥有公司48%的股份,是公司的董事长兼总经理,二股东魏劲松,是研发副总,拥有40%的公司股份,剩下12%的股份由公司十来个核心的研发和市场人员所拥有。

公司两个主要股东陈方圆和魏劲松分工明确,魏劲松做研发出身,在公司中主管研发部,公司其他部门如市场、人力资源、供应链、质量部都归陈方圆管理。

唐风在人力资源部填好相应的入职资料后,陈方圆将他带到质量部,与质量部的全体员工见面。质量部只有11个人,10个检验员,1个经理,质量部经理名叫季沙松,长得黑黑壮壮的。

为了迎接唐风的到来,陈方园特地从很拥挤的二楼办公区中腾出一个小办公室,供唐风单独使用。

在陈方圆将唐风介绍给质量部所有成员时,季沙松一直板着脸,一脸的不开心。

会后,唐风走到陈方圆的办公室,向他详细了解季沙松的情况。

陈方圆说:“这个季沙松是1年前来公司的,以前在一个生产UPS(不间断电源系统)的台资公司做过开发工程师,后来转做品质经理,刚来我们公司的那段时间,还是做了不少工作的,推动研发部对许多电气性能问题做了改善,大家对他还是比较认可的。”

“但是后来,他越来越沉迷于对产品电气性能上的分析,一天到晚向研发部申请各种图纸,理由是要分析解决各种电气性能问题。”

“对于我们一个小公司来说,技术是公司生存的根本,一旦泄密,公司会立刻面临生存危机,我和魏总当然不会答应。”

“于是季沙松就和研发部干上了,特别是最近这两三个月来,他干脆什么事都不管,一到下班时间立刻走人,公司出天大的事情他也不关心。”

“别人找他协助处理问题时,他黑着一张脸,三句话不到,就会跟人吵起来,弄得质量部不像是一个解决问题的部门,反倒是一个制造问题的部门。”

“这是我请你来的原因之一,自从我上次在品质研讨会上遇到你,尤其是听说你为了提升公司品质管理的水平,在大会上当众训斥董事长和总经理,我非常钦佩,认为能做到这一点,不仅仅需要水平,更需要的是品德和勇气,以及自我牺牲的精神。”

陈方圆与唐风谈完话,还专门带他在公司中转了一圈,把它介绍给公司的主要管理人员。在见过人力资源和财务等部门的主管后,陈方圆把唐风带到三楼魏劲松的办公室中,三人谈了好一会儿,陈方圆把唐风的主要工作经历向魏劲松详细介绍了一遍。

走出魏劲松的办公室,陈方圆又领着唐风走到二楼,打电话叫来生产部经理艾定国。

陈方圆向唐风介绍:“这是生产部的经理艾工,来自浙江一家做电力电源的企业,他在那里做生产部经理,也是两个月前才加入我们公司,你们以后要多合作啊。”

艾定国领着陈方圆和唐风,三人一起走到二楼的原材料仓库,因为场地不足,现场显得极为凌乱,过道中堆满了机箱和机柜,仓库里面的货物更是堆积如山,两个物料员正在里面找物料。

见此场景,艾定国显得有点尴尬,连忙对陈方圆和唐风说:“陈总,这地方太挤了,我们东西太多,实在放不下啊。”

陈方圆没有责怪他,只说了句:“等再过几个月,我们搬了新厂房就好了。”

陈方圆所说的新厂房位于光明新区,厂房已经租下,总共有12000平方米,公司准备在“五一”前完成装修,利用“五一”这段时间完成搬迁。

二楼的生产区域也是同样混乱,流水线上螺钉、扎带遍地,工具放得到处都是,几个工人在忙着装配电力电源模块。

看完二楼,三人坐电梯下到一楼,一楼的情况更加糟糕,因为地方狭小,货物多,成品区乱七八糟地堆满了各种待出货的产品,还有一些布满了灰尘的机箱和机柜。

看完了生产区域,陈方圆对艾定国说:“我们唐总以前在EE公司做过UPS工厂厂长,是生产管理方面的专家,你要多向唐总学习。”

艾定国连声称是:“我听说过EE公司,这是我们行业内的标杆企业,非常有名,唐总你要多指教啊。”

等到陈方圆走后,唐风与艾定国一起回到自己的办公室中,想了解一下为何现场管理如此糟糕。

说起此事,艾定国是一肚子苦水没法吐。

他说:“公司的月销售额已超过1800万元,预计今年全年的销售额将突破2亿元,但是一二楼总共只有2400平方米,还要为供应链管理部和质量部划出一片办公区来,实际生产和仓库的区域连2000平方米都不到。”

“生产面积小还不是最大的问题,最大的问题是东西多,为何仓库中的货物会堆积如山?这就要从公司的组织架构说起了。”

“公司去年虽然成立了供应链管理部,但是这个供应链总监的职位一直由陈总兼任,供应链管理部下属有计划部、采购部、生产部、工艺部、物流部五个部门,陈总因为要跑一些重点客户,经常不在家,供应链管理部的日常运作都是由计划部牵头,协调各个业务部门完成发货任务。”

说到这里,艾定国显得很无奈:“但是这五个部门谁也不买谁的账,尤其是采购部,只要是订单交期一到,它就将货提回来,根本不管仓库有没有地方放置,反正对于采购部来说,把东西买回来就算完事了。”

“所有的采购订单都是按市场预测来下的,有的月份,市场预测有50%的准确率,而有的月份,只有30%多的准确率,这就造成我们有大量的库存物料。”

“这个源头一乱,整个物流系统全乱套了,现在的情况是,仓库的存货很多,但是能齐套使用的物料很少。为了保证每天的交货,计划部会每天早上9点钟召集一个发货协调会,你们质量部也要参加。”

第二天早上9点,供应链每天的发货协调会准时开始,唐风是第一次参加这个会,他感到,这不像一个协调会,倒像是一个吵架会。合同统筹工程师指责生产部没有按计划完成入库,生产部指责采购部未按时将物料追回,采购部指责计划部给的交期不足,最后会议在吵闹声中结束。

这天下午,唐风就接到陈方圆的电话:“唐总,我们有一家客户江西大宇反馈,他们刚收到的货物中存在错料现象,你赶紧了解情况,把问题尽快处理掉。”

唐风找艾定国调查原因,艾定国说:“我们公司除了以自己的品牌销售产品外,还做贴牌生意,以客户的品牌发货到最终客户处,每家客户的商标都是不一样的,所以结果就是同一款产品,有许多个型号。”

“还有,为了满足客户不同的安装方式,每个型号的产品又衍生出多个不同的型号,像EE这样的公司,实行严格的一物一码,只要东西不一样,编码上必须也有区别。但在赛德美电气,却很难做到,因为有的客户,一年只做一两次生意,如果真要一物一码的话,ERP中的编码就会太多,信息管理的工作量太大。”

“因此,公司管理层权衡再三,最终选择了一码多物的方式,不同商标的丝印,以及不同安装方式的产品,都用同一个料号来识别。”

“这次客户反馈的发错货,是我们公司把原本要发给另外一家客户的一种模块发给了大宇这家客户。”

唐风很疑惑:“为何质量部未能检查出这些问题?”

艾定国说:“质量部根本不对出货做检查,一般情况下是由仓库人员将待发产品找出来直接交给物流公司发走。”

“这样做怎么能保证不发错货?”唐风立即找到季沙松,“我们必须立即开始对出货产品进行出货检验。”

季沙松回答:“公司没有给我们质量部配置相应的人员,所以我做不了。”

“不行,你先做起来再谈人力的事。”唐风强忍着心中怒气。

“你有本事自己去做吧。”季沙松说完就走了。

唐风对艾定国说:“奇葩!我算是长见识了。”

艾定国说:“唐总,你不知道,听说公司要来质量总监,季沙松这段时间一直在赌气,故意不配合我们其他部门的工作。”

唐风立即打电话给陈方圆,说:“陈总,看来这个季沙松不但不能解决问题,反而阻碍问题的解决,我建议立即让他走人。”

送走季沙松后,唐风召集质量部所有人员开了一个短会,会上,他说:“大家可能都知道了,季工因为个人原因已辞职了,我希望大家不要因为他的离开影响工作。”

那天晚上,他还请质量部的全体员工出去吃了个饭,在饭桌上,他顺便把前面几次发错货的情形了解了一下。

第二天,唐风找来艾定国,两人先去看了模块包装的过程,再找仓库发货人员了解发货的过程。

回到唐风的办公室,唐风问艾定国:“老艾,我了解了一下,从上个月到现在的40天时间,我们发错货的事情已连续出现三次,你认为该如何解决此问题?”

“这主要就是操作人员责任心太差,我要立即开出罚单,对发错货的仓库人员进行处罚,必要时直接开除。”

唐风说:“我认为,发错货这个问题的主要原因是我们有两个业务过程的管理不到位,第一是发货过程,第二是模块包装过程。”

唐风在纸上画出了目前发货的流程,发现目前发货过程主要由以下环节构成:销售管理部收到货款后下达发货指令—物流专员打印销货通知单、发货唛头与发货地址一起提供给仓库—仓库发货员理货—通知物流公司来提货—交接发货。

画完后,唐风开始分析原因,“艾工,仓库发货这个过程的主要输入有四样东西:发货指令、销货通知单、发货唛头及地址、已入库的模块成品。”

“这个过程的输出只有两样东西:交给物流公司的待发货模块和双方签字的托运单。从目前情况来看,出现的问题主要是待发货模块信息与销货通知单上的信息不一致。”

“我用过程模式作业表这个工具来分析问题是如何发生的。”唐风边说边画出过程模式作业表。

“先说工作程序,一般公司在理货环节都会设置一道检验程序,确保待发货信息与销货通知单、发货地址上的信息是一致的。在与物流公司交接这个环节也有一道出货检验程序,确保在交接的过程中所提取的货物是正确的。”

“我们没有设置这两道检验程序,这是工作程序上的缺失,是为一。”

“第二,我了解到,有两次事故是仓库发货员没有仔细看模块外箱上的铭牌标签导致的,属于工作态度问题,这的确需要处罚,但是如果有检验环节把关的话,这个问题就不会在客户那边发生。”

“在三起发货错误事故中,有一起是模块外箱上的铭牌标签错误,导致发货错误的,这就要提到发货这个过程的输入物:模块成品,它又是包装这个过程的输出物,所以这又涉及模块包装这个过程。”

“在模块包装过程中,我们设置了检验员,但是经常做得不到位。由于这个检验员有时还要兼顾机柜产品的装配检验,所以实际上,很多模块的外箱铭牌标签是否正确,没有人去确认,在模块成品入库时,本来要求必须由检验员在入库单上签字后才能入库的,但是实际上未执行。”

“因此,发错货的问题,只要把发货过程和模块包装过程管理到位,就可以杜绝。当然,如果前端销售管理部录错了料号,那就另当别论了,不过即使出现这种情况也不会追究到你的头上。”

于是唐风协调资源,针对理货、模块包装专门设置了一个检验岗位,将所有的检验要求明确下来,制定《FQC检验员岗位作业指导书》和《OQC检验员岗位作业指导书》,给相应的检验员培训,并且组织艾定国制定了《模块包装入库流程》和《成品理货发货流程》,对送检、入库、理货、发货的作业加以规范化。

为了确保落实,唐风连续检查了一周,针对前期附件理货、成品出货和模块入库未按要求进行检验的问题每天检查,发现问题第一次警告,第二次处罚,很快发错货的问题就得到了解决。

这天,唐风接到陈方圆的电话,电话中陈方圆有些焦急:“重庆一个新开发的客户刚给我打来电话,反映我们公司上个月刚发过去的一批电力电源机柜存在许多问题,刚刚客户已将具体的问题点发了过来,要求我们立即提出处理方案,并于下周去给他们公司的领导讲解问题的纠正和预防报告。”

打开陈方圆转过来的客诉邮件,唐风的头就大了。

他仔细一看,客户总共反馈了10个问题,具体可分为两类。

第一类是外观丝印错误,主要是机柜的门楣出现交叉错误,还有的机柜铭牌搞反了。

第二类是机柜安装问题,客户要求在机柜上设置并柜孔,但是所有的机柜上都没有并柜孔,另外发过去的并柜螺柱与螺母不配套,无法使用,还有就是机柜母排上的螺钉孔只有两个,而国家标准是4个,等等。一句话,许多客户在技术协议中提到的要求都没有做到位。

唐风立即打电话给客服部万春分:“老万,刚刚我收到一个客户的投诉,我已将问题点发到你的邮箱,你赶紧组织人力针对客户所反馈的问题立即去现场整改,我来组织大家调查原因,准备问题的纠正和预防报告。”

然后,唐风找来艾定国,问道:“艾工,你对这批货还有印象吗?出大乱子了。”

艾定国看了邮件后,说:“这批机柜是专门为这个客户定制的,数量较多,有50台,当时接到订单后,货期非常紧,我们加班加点,终于在指定的出货日期前将货发出,没想到现在出了这么多质量问题。”

正在此时,陈方圆的电话又来了:“唐总,问题调查得如何了?我们公司与这个客户是第一次合作,我很担心由于此次质量事故,失去下一次合作的机会,所以,这个报告一定要将问题分析到位,对待问题的态度要诚恳,以此来打消客户对我们公司的疑虑,重新树立客户对我们的信心。”

两天后,唐风开始向陈方圆汇报:“陈总,我将所有10个问题分析原因后,发现这些问题的产生主要是因为公司的两个业务过程管理不到位,第一是定制产品设计和评审过程,第二是定制产品生产执行过程。”

“因此,我的报告分为两项。”

“第一项是具体问题点的分析和纠正措施,针对每一个具体问题,我都制定了相应的纠正措施,确保问题不会重复出现。”

“第二项是预防措施,我对这两个业务过程管理进行了详细分析,并找出了我们目前的管理方式存在的漏洞。”

对着投影仪,唐风开始讲解每个问题的纠正措施,然后问:“陈总,你看这样如何?”

“分析得不错,请继续讲。”陈方圆说。

“针对定制产品设计和评审过程,大家先看目前的流程图。”唐风点击鼠标,投影仪上显示了以下内容:

客户技术协议等需求的输入—产品工程师与客户沟通—输出《客户定制产品规格书》—产品部、定制项目组、研发部对定制产品进行评审—《定制产品评审表》及《定制产品规格书》等资料归档—研发部开发设计—图纸归档。

唐风说:“这里面最大的一个问题就是,我们研发部做完开发设计后,直接进行图纸归档,没有人对其图纸进行确认,确保其能否满足客户的所有要求。”

“因此,针对定制产品设计和评审过程,我要求在图纸归档前,公司增加技术评审这个环节,由产品工程师对照《定制产品规格书》对设计图纸进行复核,确保其能满足客户的要求。”

“行,没问题。”陈方圆回答。

唐风继续说:“另外一个需要优化的业务过程是定制产品生产执行过程。我发现,在这个过程中,人员的工作态度是主要问题,许多《定制产品规格书》中要求的东西都没有执行到位。”

“那么,如何改善员工的工作态度呢?针对此问题,我是这样想的。”

“首先,我要求,针对每个定制产品,在上线装配前,拉长必须打印出该订单的《定制产品规格书》。”

“从软件烧录这个工位开始,直到装配好的半成品最后下线,至少有三个岗位的员工必须对照《定制产品规格书》检查,检查产品是否落实了《定制产品规格书》的要求,这三个岗位就是软件烧录员、生产线物料员和负责成品下线的耐压测试员。”

“这三个岗位所有人员签名完成后,由品质部负责这条装配线的IPQC检验员再按《定制产品规格书》进行逐项检查,检查完成后签名确认。”

“这个由IPQC签完名的《定制产品规格书》会跟随产品流到后续的老化、测试、包装等环节,与装配线一样,这些操作岗位也必须对照《定制产品规格书》进行逐项检查,检查后签名确认。”

“最后,我们负责包装检查的FQC检验员在产品包装前,要检查核对前面的所有岗位是否已签名,并再次对照《定制产品规格书》进行检查,检查完毕后将《定制产品规格书》与产品流程卡一起归档备查。”

“因为我公司的定制产品较多,我们必须确保每个岗位都要落实这些定制要求,否则这些乱七八糟的问题不可能从根本上解决。”

最后,唐风说:“所有这些要求,我都将之列入《定制产品生产流程》中,组织生产部、质量部的相关人员会签。”

一周后,唐风与陈方圆一起,前往重庆向客户检讨本次质量事故,在会上,听完唐风对本次问题的分析报告后,客户的质量经理非常认可,还专门向唐风请教了过程管理的方法,并就纠正措施和预防措施的理解,与唐风进行了讨论。

从重庆回来后,为了确保这些改进措施能得到彻底的执行,唐风连续一周下生产线抽查,检查这些规范的执行情况。在发现问题时,唐风会当场找来艾定国,当着他的面对责任人员进行警告,并明确指出,后续发现类似问题将严肃处理。

一周后,唐风再次抽查时,发现《定制产品规格书》的执行得到了空前的提升,每个岗位的工作人员都会老老实实地按要求办事。

同时,唐风在后面的一个月中,还多次抽查定制项目的设计评审过程,检查产品部是否按照当时会议的要求,对设计部门输出的定制产品设计图纸进行了审核和确认。

从此以后,唐风再也没有听到《定制产品规格书》存在未得到严格执行的问题,也没有再听到定制产品客户投诉问题,以前一些经常发生的低级质量事故在客户端几乎绝迹了。陈方圆对唐风的工作很是认可。

在做完这几个过程管理的优化后,唐风还专门给供应链管理部以及质量部的主管和工程师讲了一节课,名字叫作“如何做过程管理?”,他准备在公司中全面推行过程管理。

在培训会上,唐风说:“前些天,因为前加工的事情我与研发部几乎吵了起来,原因大家可能都知道,就是我们以前的一些小批量的PCBA单板,都是按研发部的要求,由我们车间自己手焊的,当然这样做的目的是节约成本,我们可以少给PCBA加工厂付额外的工程费。”

“但是大家想过没有,这样做会带来什么风险?一块PCBA上有这么多贴片元件,手焊如何能保证质量?为什么我们的产品在市场上不良率高,与这个前加工方式有很大关系,因为这样做,我们根本就没有办法把前加工这个过程管理到位。”

说到这里,唐风对艾定国说:“还有,通过前几次发错货的事故的处理,我有一个很深的体会,为什么我们会有一些低级的质量问题流到客户端?我认为,最根本的原因就是我们连一些基本的检查过程都没有做到位。”

本章点评:

■让人无法接受的低级质量事故为何会频繁发生?

一个业务过程为何会频繁漏出简单低级的作业不良?原因很简单,就是在过程中一些必要的检验环节缺失,或者是虽然设置了检验环节,但是没有做到位。

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