15　劳资双赢的现场改善

15　劳资双赢的现场改善

一讲到品质问题，有些人就把它搞得很高深，总把它理解成技术问题，好像这个问题不是一般人能解决的。

管理曾经有一个项目，是给联合企业做咨询服务，这是家做铸造的企业，当时它有一个多年未解决的品质问题。管理进驻后，很多人都跟我们的老师说，那是个行业技术性难题，意思就是他们做了这么多年都没有解决，我们折腾也是白折腾。可是我们管理老师带领大家做了很多现场改善后，问题大部分都得以解决。

我觉得，做品质攻关，首先不要把问题妖魔化，不要人为地把问题变成什么行业难题。

管理做过的东鹏陶瓷项目，它的年产值达30多亿元，在行业内是顶呱呱的，龙声、兴豪项目也都是2～3亿元的规模。但解决他们的品质问题，管理的动作都不稀奇、都不高明，重点都只是抓住了员工的操作动作而已。所以大家不要认为品质问题攻关是一个高难度的问题，是一个需要很高知识或者具有很大技术含量的事情，其实真正的攻关就是从现场员工动作的改善入手。

员工动作的改善是现场攻关的一种主要形式， 但很多企业比较忽视这点。其实这里面大有文章可做！管理能让东鹏陶瓷总厂利润大幅度提高，主要就是因为对员工操作动作进行改善后，减少了很多浪费，提高了效率、提高了质量，利润就提高了。

管理驻东鹏陶瓷的项目组长徐军老师和曾子豪老师连陶瓷行业的门都没进过，他们为什么能够改变陶瓷行业的老大？他们不是靠技术，不是靠知识，而是靠发动群众、发动员工，发动员工自己去改善自己的动作。这个项目的效果非常明显，让连续亏损三年的东鹏总厂——华胜昌基地当年盈利两千万元。

我们具体采取了什么方法呢？让员工们先对自己的动作进行讨论，然后把自己每天要做什么、怎么做清清楚楚写下来。

首先让员工自己写自己的操作动作控制卡，这是员工对自己行为的一次觉知。在这个写的过程中，员工就会发现，有些地方原来那样做不对，应该这样做。通过自己的觉知和互相的讨论、比较，好的动作就被总结提炼出来。

员工写完后交给班长改，班长比员工有经验，班长改完后主管再修改，主管修改后工艺员再修改，然后技术部门再备案。这样，一套标准的动作操作规范就形成了。

现在很多中小企业的技术力量不够强大，特别是工程部门不够强大，如何弥补这个不足呢？请大家相信，要靠工人的参与。我们有些项目就把有经验的工人直接提升为工艺员。

像蕊蝶项目，这家公司是做皮具的，它原来开料的时候凭经验开，效率低、成本高。后来我们把一个特别有经验的工人抽调过来担任开料技术员，由他来做开料设计，其他人只负责开料操作。结果效率大幅度提升，极大地节省了成本。在这里，靠有经验的人，靠一个动作的改变，效率就可以大幅度提升。

员工动作的改善一定有一个去粗取精的过程，不要认为经验可以直接用。经验一定要有一个去粗取精的过程，对那些比较粗糙的做法要进行一些小小的整改，然后形成一个个标准，并让这个标准成为员工的作业指导。企业为什么要有作业指导书？就是因为如果没有作业指导书，没经验的员工效率会很低。对新员工来说，企业的作业指导书就是他们提高效率的直接手段。对于老员工来说，如果作业指导书是从动作研究出来的，那研究的过程中就促使他们把那些低效的、无用的动作删掉。删掉无用多余的动作，有用有效的动作一经操作效率就能提高。

管理辅导的兴豪项目的做法也很简单，就是把员工的操作动作拍成录像，让员工自己讨论和相互评价，自己看做得好不好、哪些地方该改，然后管理老师再来点评，最后把他们的标准动作总结出来。

看看兴豪项目的最后数据：去肉破损率的攻关目标值定为0.3％，这也就是说，当时大家认为能把这个数值从之前的0.5％降到0.3％就算不错了。可是最后呢？去肉破损率降到了0.11％，比目标值好很多。这些皮都是真皮，一年下来，恐怕都是以百万元来计。去肉报废率（张）从50张／月降到6张／月。片皮破损率原来设定的目标是15％，实际上从之前的30％降到了4.28％。片皮报度率从改善前的0.03％降为0。跑皮率从攻关前的35％降到了15％，最后的数据降到了0.45％。

我们回头再看看他们完成上述业绩的操作动作，如调机工位：

（1）片皮时固定速度（大皮：40～45张，小皮：45～50张）；

（2）片皮时上刀刃：5.7～6mm，下刀刃：3.5～4mm；

（3）片皮时探刀：母牛皮：8mm，大公牛皮：6.7mm，小皮：7.3mm；

（4）片皮时大片：2.2～2.5mm、中片2.0～2.2mm、小皮：1.8～2.0mm（刀伤严重的增加0.1～0.2mm）

这些所谓的技术参数都是员工自己根据动作录像总结出来的一些操作标准：原来片皮的速度可能是45，也可能是55，员工的随意性很大；用的刀也不一定是一种；经过看录像不断总结和改善，发现只有用这个范围的刀，只有用这样的速度，效果最好、效率最高、跑皮率最低。这就是这些参数的来源。

所以，不要认为工人身上没有潜力可挖，工人身上很有潜力可挖，甚至可以这样说，第一桶金赚在市场上，第二桶金赚在管理上。 所谓的管理指的主要就是规范员工的操作动作，想得到第二桶金，你就要想办法让工人的手为你带来更高的利润。当然，得到第二桶金之后，别忘了分一点给我们的员工。像管理做过的迪欧项目，这家企业的利润大幅度提升，工人的工资也大幅度上升。

做任何事我们都要考虑双赢，我们一定要相信从员工操作动作入手的现场改善存在双赢——给工人带来非常大的工资增长，给企业带来非常大的利润空间。不相信双赢，就无法做管理，更没法做变革。