点读-流程管事(6)

释放双眼,带上耳机,听听看~!
—— 流程管事(6) ——

 

第六节 稽核控制法
针对的问题:
我们很多企业推制度、上流程都有一个不好的习惯:只重方案,不重实施。尽管天天强调执行力,但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题,而是在生产过程中再去抓执行,这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们抗拒执行的普遍心态出发,设计出“反复抓,抓反复”的方案,以提高执行的效果。
一、有一种增长叫自杀
企业的业绩增长可以分成两种模式:
第一种模式叫增速不增效。很多企业的业绩增长得很快,年销售额去年2000万,今年4000万,有的甚至到1个亿,但利润几乎没有增长。
我接触过很多企业,都没有做到利润率和销售额的同步增长,甚至会出现销售额快速增长,利润率快速下降的现象。有的企业年销售额从2000万做到了3个亿,2000万的时候赚了300万,2个亿的时候却只赚500万。这样的增长有什么意义呢?
番禺的汉威企业,年销售额从几千万做到2个多亿,每年都是翻着倍走的。但利润率在2003年的时候是5%;2004年接近0,就是不挣钱了;2005年是负3%,亏损。
它越做越大,但越大越亏。
深圳一家家具企业,年销售额8000万的时候赚了2000万。企业老板当时告诉我:家具行业太好赚钱了。第二年做到1个多亿,赚了500万。第三年做到2个多亿,亏损了50万。
这一切都说明我们企业的增长模式有问题,是成本拉动的增长模式。
我们的成本为什么会快速增长?原因在于备货:从原材料到半成品,再到成品,大量地备货。接到订单后,为了把它赶出来,成倍地买进原材料。往往订单只翻了1倍,原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。
所以,一定要明白,有一种增长的模式就是成本拉动的模式,靠成本把业绩做大。这实际上是有害的增长、自杀式的增长。因为我们的机制没变,模式没变,是靠成本冲起来的。
第二种模式是真正的增长,那是把成本控制住的增长,是利润率和经营额同步的增长。
这种增长方式来源于什么呢?来源于精确的细节化的控制模式。这一切又最终依赖于人的改变,人变了以后产生的业绩才是有效的业绩。
我们进驻奥特龙后,使企业的人均产值提升了3倍,利润率从3%增长到21%,提升了7倍。这些增长都是来源于人的改变。人改变了,产生的业绩增长才是可持续性的业绩增长,所以,这种方法我把它称为持续改善法。
二、反复抓,抓反复
怎样才能改变人呢?一句话:反复抓,抓反复。管理大师张瑞敏说:管理是一项笨功夫,没有一劳永逸的方法,只有深入细致的反复抓,抓反复,才能不滑坡、上档次。现在抓到了,水平达到10,放心,用不了多久肯定会下落到8,或者下落到6;再抓,下次回落的时候就不会掉那么多了;逐渐就会非常自然地达到较高水平。
这就告诉我们:要想把模式建起来,把人改变过来,把业绩真正提起来,就要做好反反复复的心理准备。
为什么要反复抓呢?因为一开始事情做到了,但人并没有改变,你一不抓它,它又掉下去了。为什么第二次会好一点呢?因为人变了一点点。再抓一次还会掉下去,但是又好了一点点了,因为人又变了一点点。在这种反反复复的过程中,人每次都会改变一点,多次反复后,人的改变就会累积下来,形成一个大的改变。人最终改变了,事情就能持续稳定地改变,业绩就能稳步提升。
我们很多的企业为什么出业绩靠加大成本,而不是靠一套机制和模式呢?就是因为我们的人还没有被这套机制和模式训练出来,还没有一群这样训练有素的人,所以,这样的业绩就靠不住。
所以,我们就要在模式建立的过程中不断地训练人,要把模式建立的过程当成训练人的过程。
我们要懂得一个模式改变与人的改变的双螺旋。模式在改,人也在改,相互适应,最后慢慢达到高水平。改变模式的过程就是改造人的过程,人改造得差不多了,这种模式就稳定了,持续的业绩就可期了。
我们抓稽核就是在抓反复,我们的稽核体系就是一个抓反复的体系。稽核就不是查一次,而是反复查,它是以员工肯定要违反模式规定为前提的。因为符合张瑞敏讲的“反复抓,抓反复”的这个原则,在抓的过程中改变人,通过事情来改变人,所以,我们的稽核体系有很大的作用。
三、针对10次反复设计方案
上文谈到,我们在设计模式之初,就不要试图一步到位,起点不要太高,同时要做好人们不执行的准备,考虑人们违反、抗拒怎么办,有多次反复的思想准备。
就像打仗一样,你要准备敌人多次的反攻,至少10次反攻。10次反攻都打下去了,这个阵地就守住了。
设计模式时也要做好迎接10次反复的准备。
我们的管理人员在设计一个流程、模式的时候,有没有准备好至少反复10次?没有。大多数管理人员最喜欢比的是谁设计的流程更漂亮。
流程是否漂亮是次要的。如果你一推下去就失败,失败了就再也起不来了,相当于战争中第一回合就被打败,就被敌人占领了高地,这样的流程、制度又有什么价值呢?
此处所说的敌人不是指企业的人,而是员工身上的坏习惯。员工身上的坏习惯决定了他们开始一定不会按流程、制度去做。为了应对反复,我们就强化了稽核,将流程制成了一张小的控制卡,便于检查,便于执行。
建好标准后为什么搞制约?因为我们知道:不制约,员工就不会按标准做。建了标准、搞了制约以后为什么要追究责任,实行奖惩?因为我们知道:不追究责任,就是制约员工员工也不怕。为什么建了标准、搞了制约、追究了责任,还要搞稽核?因为我们知道:不稽核员工,员工就可能放弃。
这一切的一切都考虑到员工会反复,而且不止一次反复,而是10次、20次。所以,我们在企业做稽核时,同一件事情的稽核次数往往不下10次,说不定要稽核几十次。搞几十次下来,张瑞敏那句话就起作用了,几十次的回落,最后的幅度就很小了,这个系统就建起来了。
做管理,一次推的内容不要多。因为内容一多,你反复抓就没有那么多的人力和物力。你就把推出来的内容反复抓,抓反复,抓出效果来之后再推出一个新内容,再反复抓,最后模式就形成了。
持续改善法也叫稽核控制法。

我们已经在很多企业根据稽核控制法的精神,做出了“稽核控制卡”这种管理工具。将谁负责稽核检查、稽核的要点、稽核的频次、稽核的责任追究,都写在一张小卡片上,让执行人和稽核人都明了,便于稽核的实施,效果很好。

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