在第二章我们谈了很多传统的、中国式管理的妙处，主张从培养员工对领导的认同、帮助员工养成好的习性、树立员工与整个企业的正面信仰、通过各种“关系网”激活员工积极性等六个方面来带队伍。这都是在挖掘中国传统文化在管理方面的积极因素。我认为，要管好人、带好队伍，必须立足于中国传统的人文环境，提倡中国式管理。
然而，任何管理模式都是有弊端的，中国式管理的问题是它只对管人有效，如果将它的范围扩大到对事的管理，则会麻烦不断。所以我在前三章提出“人事分离”“领导管人，流程管事”“纵向管人，横向管事”的主张。本章将详尽分析传统的中国式管理有哪些弊端，为什么说将它的范围扩大到对事的管理会导致无效，甚至麻烦不断。
中小私企的起起落落现象早已引起了学者专家、企业人士的普遍关注。其根源也成为包括媒体记者在内的各界人士探究的重点。各类分析民企的书纷纷出版，试图为这些企业的失败找到原因。
不管归结于何因，都有一种假定：即如果没有这些因素，或者及时去掉这些因素，那些企业原本不会倒，或至少不会倒得那么快。
而真实的情形是，每一个中小私企都有一种内在的走向死亡的基因，这种基因是与生俱来的；也就是说，大量的中小私企本身就有一种走向死亡的内在动力，活下来或做大做强了，只说明它通过一些手段和方法抑制了自己的死亡基因。
企业的死亡基因或者说走向死亡的内在动力，来源于什么？来源于企业最初的管理设计，或者说，来源于老板的管理思想。有人会说：许多老板都不懂管理，哪有什么管理思想。错！很多的老板都会把自己在生活中形成的人际交往经验，用到管理当中去。人情化管理就是其中之一。
老板大多数是些特别擅长“人情化管理”的人，他们管理的特点就是“以情感人”。老板借着“人情”将一大摊子人和事打包，交给自己信得过的下属去打点，希望藉此激励其效忠。下属也凭着“人情”帮老板管理这些人和事。双方的约束和维系的纽带就是“感情”二字。
企业将最终失去自我改变的能力，形成一个越来越保守的死结。
我们认真剖析一下人情化管理的实质会发现：人情化管理其实是一种含有双重因素的管理模式。
第一重因素是外部的压力和约束。主要是指人际关系上的，而非制度性的。管理者是通过表达喜欢或厌恶、关心或冷落、褒奖或批评，来对下属实施压力和约束的；同样，被管理者也是通过管理者的上述态度来感受压力和约束的。
第二重因素是内在的压力和约束。处在人情关系中的每一个被管理者所受到的外部压力和约束，都不是制度化的、刚性的。只是因为被管理者“在意”它，他才会按照管理者的意愿去做；如果他“不在意”，他也可以不按管理者的意愿做，并且不会受到任何实际的惩罚，顶多是与管理者的关系出现裂痕。
“在意”还是“不在意”与管理者的关系，成为被管理者是否按管理者的意图去做的根本。很明显，两种态度都是被管理者自己决定的，是他个人意志的结果，也就是说，二者本质都是一种自我的内在约束。
综上所述，人情化管理可以视为由外部压力和约束所引发的自我约束的管理行为，是一种外部压力和约束向自我约束的转化，这种转化的过程是被管理者个人意志所控制的。可见，人情化管理的主动权掌握在被管理者手中，这是一种管理者丧失了主动权的管理模式。
人情化管理和真正的自我管理又不是一回事，因为真正的自我管理并不依赖于外界因素，它源自人的内心。
以上讲的是人情化管理，制度管理则很不相同。制度管理是刚性的外部约束，不管被管理者主观意愿如何，他都必须按制度去做。这种外部约束是不依赖于被管理者的个人意志而成立的。
西方文化较好地实现了以外部制约为特征的“制度管理”与以自我约束为特征的“自我管理”两者的结合。很多西方人哪怕不面对任何人时，也觉得面对着“自己”，感觉到有一种自身以外的力量——“上帝”存在，这种约束的力量与外部的人际关系无关，成为一种强大的“自我约束力”。
在西方，面对“上帝”时个人受到的“自我约束”和面对制度时个人受到的“外部约束”相互平衡、相互补充，形成了一套完整的对人的管理系统。
社会稳定时，人们不敢胡作非为，这既有制度的约束力，又有自我的约束力；社会动荡时，制度约束力淡化，但面对“上帝”时的“自我约束力”，能将人规范在一定的界限内。
上面谈到西方文化较好地完成了对人进行有效管理的设计，使得个人具有一种自律精神，同时使社会不依赖于个人的“自律”。“自律”和“他律”是分开的。而中国传统的“人情化管理”，“自律”和“他律”是混在一起的，相互依赖，相互转化。好的时候很好，糟的时候却很糟。
从好的一方面来看，人情化管理没有制度化管理日常的矛盾和冲突，因为它是被管理者个人意志的结果。被管理者认同管理者时，管理活动几乎没有什么阻力，管理目标很容易达成。人情化管理能为社会创造一个大治和太平的盛世，这在中国历史上曾多次出现。
然而，我们同样看看中国历史，几多的血雨腥风，几多的改朝换代。任何一次朝代更迭都必须通过战争来完成，然而历史却并没有进步。这个过程中，摧毁的不仅仅是政治结构和社会生产力，还有社会的道德体系和人的良知系统。这就是中国历史上同样反复出现的“大乱”景象。
为什么中国社会经常在“大治”与“大乱”两极之间摇摆呢？为什么一个朝代总会有一种内在的动力将它推向腐朽呢？
前面谈到，中国传统的人情化管理，是必须将外部约束转化为内部约束才能起作用的，而这种转化的关键在于被管理者的个人认同。于是，当被管理者信赖自己与管理者的关系时，他就会将管理者的要求转化为自己对自己的要求，外部约束转化为内部约束，二者合二为一。转化完成，社会一统。这种情形往往发生在一个新的朝代诞生之时及社会相对稳定的时期。
当被管理者不再信赖或者开始怀疑他与管理者的关系时，他便不再将管理者的要求转化为自己对自己的要求，谁都不信，谁都不听，走向极度的自我封闭。社会走向一潭死水的状态，个体进入自闭状态。如果管理者与被管理者的关系持续恶化，或因为自然因素、人为因素使被管理者的生活面临困境，使他们那种完全自我封闭的状态都无法维持，他们就会铤而走险，走向反叛和动乱，社会也因此进入大乱时期。
中国传统的人情化管理模式中，外部约束与内部约束相互依赖，同生同灭，使人们要么完全放弃自我，把自己交给管理者，甘心受到极度约束；要么不再信任他人，走向极度失控。两者交替出现，社会动荡不已，生产力无法产生大的突破。
从上述分析可以看出，中国传统社会，管理者与被管理之间的互相信赖关系非常重要，甚至可以说是整个管理得以实现的核心和基础。
在人情化管理模式下，管理者就不得不迁就与迎合被管理者，社会就不能“变”。由此引出我们的下一个论断：传统管理将使组织或社会失去创新能力。
人情化管理使“变”成了一种麻烦、一种破坏，“变”带来焦虑。中国文化最后成为一种变不得的文化，一种不能给“变”以安身之地的文化。“天不变，道亦不变”成为中国文化所崇尚的最高境界。
于是，“安”与“稳”成为所有深信中国式管理之道的管理者所追求的最大目标。所有人都在极力维护现存格局，任何企图改变的势力都将被视为异端。
然而，自然界的进化也好，社会的发展也罢，运动和变化从来都是永恒的主题。
首先，内部会变。一个社会再求稳、求和，其内部的各方力量、每一个体都会发生变化。这种变化达到一定的程度，就会要求重新分配资源和权力，使社会的“变”成为迟早的事。此时，如果这个社会没有提供“变”的机制，就只能靠流血和毁灭来实现。
其次，外部会变。一个社会统治得再好，再安定，外界也不会因为你不变它也不变。别人在进步，就势必形成对自己的威胁。在这种威胁下，又因为缺乏“变”的机制，整个社会要么无法抵御外力，要么在内部发生“变”与“不变”两股力量的对抗和冲突，最终造成流血和毁灭。这在中国历史上多次出现。
一方面，人情化管理缺乏“变”的机制，扼杀“变”的力量；另一方面，内外各种要素又常变常新。出于管理的需要，我们企求不变，我们努力不变，而各种变的力量却又在我们眼皮底下悄然生长。此时，消极的做法，是把自己封闭起来，以对付外界的“变”，或者把思想冷冻起来，以对付内部的“变”，从而导致“闭关锁国”和“思想奴化”。
所以，人情化管理说到底是一种以牺牲进步、扼杀变革为代价，来求得管理效果的管理模式；它与世界是运动的、变化的这一客观规律相违背；它能造成一时的管理成绩，但它不能带来长期的进步。
回到中小私企的人情化管理，其大致情形也差不多。好的时候，的确可以创造企业的辉煌，大家齐心协力，任劳任怨，不计报酬，为企业发展出力；坏的时候，则连正常的管理和生产工作都无法开展。
我到过一家私企，这家企业曾经在发展的关键时刻得到员工的大力帮助。2003年投资扩厂，员工七个月没有领工资，竟还有一些人把自己的积蓄拿出来借给老板。这无疑说明人情化管理的巨大威力。尽管这家企业员工素质相对较低，生产管理不合理，存在大量浪费现象，质量问题也非常严重，但在企业发展早期，因为产品利润极高，有的产品甚至以1分钱的制造成本卖到1角钱的价格，使得他们照样有钱啵。所以，老板和员工相互信赖，相互支持。人情化管理创造了企业的“盛世”。
然而，今非昔比。以这家企业做的“门夹”为例。早年这种产品的市场售价可达40-50元/套，如今只有10元/套左右，而钢材的价格却翻了好几倍。利润越做越低，企业已经被员工工资和材料浪费挤得吃不消了。
但“变”又谈何容易。企业要改变现有的管理模式，要进行生产管理流程的重组，就要集中生产计划的权力，成立专门的计划部，改变各生产单位自行其是的局面。但各生产部门主管可都是些老功臣，他们立马感觉到老板变了，变得不相信他们了。企业还要进行管理指标的考核，每个主管的头上都有了质量、进度、成本的管控指标，完成得好有奖，完成不好要罚。这些指标约束了他们，他们内心充满了疑惑，难道老板不信任我们了吗？信任我们为什么还要用别的部门来制约我们，还要盯着我们的工作进行考核呢？这么多年，我们不都是凭良心做事，把这个工厂从无到有，做到今天吗？这究竟是怎么回事？
抱着这样的疑问，他们开始了观望。消极的心态使他们的工作跟不上变革的节奏，外部的压力和督促更使他们的内心产生了不安和抗拒，他们成为了企业变革的无形阻力，很多措施由于得不到他们的执行而止步不前。
事态发展到不调整他们就进行不下去的地步，而人员的调整又加剧了对抗和冲突，把企业和老板推到进退两难的境地。
这只是一个小小的案例，很多企业在管理变革中所发生的故事比这要生动、激烈和复杂得多。这充分说明：这类企业已经没有了制度创新的能力，任何一点生产关系的变化、任何一种制度的更新举动，都会让人惶惶不安。这样的企业能有进步吗？能适应市场的变化吗？现代企业制度能建立起来吗？
不能“变”，只能“守”，靠消极的“守”来维持管理所必须的“信”，这就是企业传统管理的死结。
很多企业的管理模式，在拥有几百名员工后，与拥有几十名员工时没有根本的不同，年产值几千万时与年产值几百万时也差不了太多；做了十几年，产值几千万，工人几百人，还只是个作坊。这就是中小私企的处境。
千万不要以为老板们不知道求变，是人情化管理的模式封闭了变革的大门。一变就会产生信任危机，管理就会停摆，企业就会失控和混乱，企业只能终止变革，回归从前。
很多中小私企只能在这种无法创新的管理模式中苟延残喘，不把它的生产力发挥到顶点，它是不会变的。而到了顶点以后，生产难以再扩大，成本也达到最大值，这时候，市场的一点点波动，比如价格战、原材料涨价、员工工资上涨、人才流失，都可能置企业于死地。这与中国封建朝代到了后期一碰就倒的道理是一样的。
这是中国中小私企死亡的内在动力。所有的其他因素，不论是内部还是外部的因素，都只是一个促因。
我们的中小企业的老板们一旦错误地使用了这种没有自我更新能力的“人情化管理”模式，就只能小心维护。它看起来成本很低，起初效果也不错，却一步步地套牢了老板。为了表达和强化对下属的信任，老板不得不放弃很多做事的原则，花大量的时间和精力去搞人际关系，去宽慰每一颗被冷落的心。
我曾经在一家企业听到一位管理人员大声抱怨，并扬言要走。仔细一问，才知道是现在老板已经很少跟他谈心了，他觉得受到了冷落，并且也不知道再干下去有何前途。他直言，自己之所以留下来，并不是因为企业，而是因为老板。
遗憾的是，随着企业的扩大、事务的增多，老板根本就不可能像创业时一样跟众多的员工打成一片，时时沟通。如果因为与老板见面的机会减少，员工就要走人，这样的管理是很难维持下去的。即便维持下去，也只会耗尽老板的精力和时间，让老板无法顾及真正对企业发展至关重要的战略问题。
这是一种缺乏成人意识的文化，是一种有人需要呵护又有人愿意去呵护的管理文化，是一种把被管理者变成儿童，把管理者变成长辈的管理文化。
当我们的群体不是由“成人”构成，当我们所有人的精力和时间都花在人与人之间“信任”关系的维系上，当我们面对工作中大量的失误和损失，因为怕损害相互信任而不敢追究责任的时候，这样的管理，这样的企业，还能生存多久呢？
这样的维系不就像一根绳索，在我们的脖子上越套越紧，最后让我们窒息吗？所以说，中国的中小私企有一种死亡基因，有一种自我走向死亡的原动力。
死是正常的，不死是反常的，是艰难变出来的。有了这种基因，有了这种原动力，中小私企的死亡率高就再正常不过了。
我们只能指望先知先觉者、拥有大智者能悟透这点，然后，果断地变革，建立一种外部约束与内部约束相分离的企业文化，也就是制度管理与人情化管理相结合的企业文化、管人与管事相分离的企业文化，为中国的中小私企创造奇迹。
其实已经有很多企业家做到了。当然还有更大量的企业家根本无法做到。这也符合自然界优胜劣汰的规律。只是对很多企业家而言，太残酷了一点。
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