文章|如何快速解决“质量问题第26章适者生存

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第26章 适者生存

■小公司的来料质量该如何管理?

■小公司的交付应如何管理?

“像我们这样规模的一家公司,你认为来料质量应该如何管理?能采取与大公司一模一样的方法吗?”这天,唐风问范英杰。

唐风常说:“最有效的教育方法不是告诉别人答案,而是向他们提问。”

事实上,他也经常这样做。

听到唐风的提问,范英杰有点懵,等了一会,他才说:“我认为,我们发现问题就应该严格进行处罚,把损失转嫁到供应商头上,以此来推动供应商改善质量。”

“如果供应商说,你们的采购量这么少,要求还这么多,我不和你们玩了,我们怎么办?”唐风笑着问。

“这个……这个我还没有想好,请您指点一下吧。”范英杰开始有点紧张了。

“目前对我们生产线来说,影响最大的是两种物料,一样是钣金件,另一样是PCBA,是吗?”唐风问。

“是的,对于这个问题我也很头痛。”范英杰回答道。

“我们先说说钣金件的来料质量的管理,上个月,我和你将我们目前的三家钣金件供应商都走访了一遍,回来后我还一直没有与你交流,现在你来说说你对这三家供应商的看法?”唐风又开始提问了。

“我最大的感觉是,这三家供应商规模都不大,每个工厂的员工加起来都不足80人,月产值也只有一两百万元,感觉整个加工平台的质量保证能力比较弱。”范英杰在回忆当时的情景。

“我们为什么不找大一点的供应商合作,你知道吗?”唐风问。

“可能我们自己的规模不够大吧。”范英杰想了一下回答。

“是啊,我们之前尝试过与一些规模较大的钣金件供应商合作,但是最后很快就没有再合作了,你知道其中的原因吗?”唐风问。

范英杰摇了摇头:“不知道。”

“我来告诉你吧,这就像男人找媳妇一样,叫作门不当,户不对,两人很难走到一起。”唐风继续解释。

“大的钣金件供应商对订单量要求比较高,而我们每个月这六七十万元的采购金额,还要分给三家供应商做,分到每家厂,只有20万元左右,还不够这些大厂塞牙缝的,而且种类又多,打样的东西也多,交期要求短,规模较大的钣金件厂家肯定是没有兴趣的。”

“哪该如何是好呢?”范英杰开始喃喃自语。

“当然有办法!”唐风开始解释。

“第一,是尽量减少我公司的产品种类,产品的设计要尽量做到通用化、柔性化,以此来提高单个订单的批量,增强我公司对供应商的吸引力。”

“三个月前,我就推动结构设计部,要设计出满足各种客户需要的柔性机柜。这样的话,我们就可以提前下出一些备货订单给供应商,让供应商能够提前生产,从而减少市场接单后我们供应链的交付压力,同时也能提高钣金供应商的作业效率。”

“第二,减少供应商的数量,我打算将目前的三家钣金件供应商缩减为两家,这就可以提高每家的采购金额,确保我公司是该供应商的前三大客户,让供应商真正重视我们公司,这是供应商质量管理的基础。俗话说,态度决定一切,供应商与我公司合作的意愿很重要!”

“第三,要对钣金件的上线不良率进行详细的统计,以此对供应商进行严格的考核,考核结果不但会影响它们下个月的订单份额,还会影响它们当月的付款周期,对质量表现优秀的可以安排采购部提前付款,对质量表现差的则延期支付。”

“第四,我们要当供应商的老师,教给它们过程质量管理的方法,帮助它们提升。打个比方来说,我们机箱的三大来料不良现象是:铆柱掉、接地孔避粉不良、附件错。”

这时,唐风抬头看了范英杰一眼,开始提问:“如何解决这三大问题?”

“让供应商提纠正措施。”范英杰回答。

“怎么纠正?”唐风追问。

“当然是对问题分析后再提纠正措施。”范英杰回答。

“首先我们要将问题定位到源头,也就是产生问题的过程,这很重要,我们一定要有过程管理的概念。”唐风看范英杰抓不到重点,就开始讲解过程管理的思路。

“铆柱掉的问题肯定是供应商的铆接过程管理不到位所致,据我所知,造成这一现象的因素主要有这么几个:压铆机的压力不稳定、铆接夹具不平整、待铆接孔的孔径过大、工人铆接时未放平。所以,我们要帮助供应商对铆接这个过程建立一个简单有效的管理办法,否则问题不可能彻底解决。”

“同样,接地孔避粉不良肯定是喷涂这个过程管理不到位所致,对于一些容易出错的过程,一定要有相应的管理办法,否则问题难以根除。”

“当然,我们还得督促供应商建立它们的质量检验体系,如果一个供应商连个检验员都没有,如何能保证产品质量?在特定情况下,我们可以派出外检人员,在供应商处检验,毕竟钣金件的很多问题都是外观问题,通过检验还是可能挑出一些问题来的。”

唐风一口气讲了许多,感觉有点口干,拿起桌上的水杯,喝了一口水,继续说下去。“关于PCBA的来料质量,问题要相对复杂些,原因是板上所有的物料都是我们提供的,供应商只负责加工。”

“PCBA的加工过程是比较复杂的,生产环节很多,我们目前的供应商有一定的质量管理能力,但是需要提高。所以,对于每一个加工不良,我要求你都将其拍下来,要求外协加工厂对问题所产生的过程进行定位,进而找出该过程管理的薄弱点,在管理上进行优化。”

“另外,在问题分析的过程中,还要不断优化我们的测试夹具,尽可能提高测试覆盖率,因此你要和王秋水加强交流。”

“影响PCBA来料质量的另一个重大因素是我们采购的电子料的质量。这么多年以来,我们公司都坚持一个原则,就是电子料的选用跟着行业中的大公司走,大公司用哪家供应商,我们就用哪家供应商。当然,由于采购金额较少,我们拿到的价格和得到的服务可能没有这些大公司那么优越,但这也是没有办法的事情。”

“大公司投入了巨额资源,建立了完善的物料认证平台和物料采购平台,我们没有办法做到这一点,只能采取跟随的策略。我现在还隔三岔五地找以前EE公司的老同事吃饭,就是为了打听这些消息。”

“而且,你是知道的,我们的IQC才两三个人,公司给我们质量部投入的资源有限,不可能像大公司那样建立一个良好的物料检验平台,我只能在供应商选择这个源头上把关。”

“我进公司快一年了,由电子料引起的质量事故,在半年前出现过一次,我们当时怀疑是买了假货导致的,所以后来我安排采购部对现货供应商做了一次排查,没有代理证的现货商原则上不能使用。这不,你来以后,没有出现过电子料的批次性质量问题吧。所以,对于来料质量而言,源头控制很重要!”

说到这里,唐风停了一下,又喝了一口水,继续说。

“还有,我们没有专门的SQE工程师,即使有一两个,也不可能精通所有的行业,所以,大公司审核供应商的那一套打分方法,我们肯定用不了。”

“因此,源头控制很重要!对于一些新引进的供应商,如果有证据显示它在给我们行业内的大公司大批量供货,在大多数情况下,我可能不会亲自去现场审核,就直接签字同意这家供应商进入我们的采购体系。”

“好,再来说我们的钣金件质量吧,我一直认为,你想得到什么,你就要考核什么。”

看着范英杰一直在点头,唐风继续说自己的思路。

“每个月,我们必须按厂家统计车间内机箱机柜的使用数量和不良数量、不良现象,得出不良率,然后在每月10日前,你去找来供应商的高层,针对上月的不良率和主要的不良现象,定位出问题产生的过程,制定出具体的纠正措施,形成一个会议纪要。”

“在以后的半个月中,你负责与供应商一项一项地确认这些纠正措施的落实情况,作为下月会议的主要议题之一,如此反复进行。”

“至于PCBA的来料质量,我要求你对每一块PCBA不良品,都要认真地了解原因,只要同一块板的同一故障现象在近期内出现过两次,就要列入分析范围,因为这里面往往隐藏着必然性的问题,要么是加工不良,要么是设计隐患,要么是工装设计不当造成PCBA在测试过程中损坏。”

“另外,像钣金件一样,我们也要统计出我们车间使用的PC-BA的不良率,每月与供应商沟通讨论。”为了快速改善来料质量,唐风还经常跑到外协PCBA加工厂和钣金件厂家,给他们讲解过程管理的方法,与他们一起沟通讨论一些重点业务过程的管理优化方案。

果然,在三个月后,从报表上看,钣金件和PCBA的来料质量已大幅好转。

在改善来料质量的同时,唐风开始尝试解决交付的困扰。

这天,他把物控、统筹、加工计划工作人员等一干计划人员叫到会议室。

唐风说:“今天开个务虚会,主题只有一个:如何改善交付?请大家畅所欲言。”

计划部经理郑如凤头一个接话:“唐总,以前对我们交付影响最大的三个因素是:物料及时齐套性差、生产过程质量问题多、产能柔性太差。”

“自从您来后,我们后两个问题改善比较快,现在只有一个问题,就是物料的及时齐套性差。”

唐风说:“这个物料的及时齐套性,可不仅仅是采购部买不回来料这么简单,我一直认为,不管是交付及时性差,还是发出去的东西质量问题多,或者是产品成本居高不下,其背后的原因都是我们的管理有问题。”

“认同唐总的这种观点,我感觉到公司的管理的确存在较多问题。”合同统筹工程师柯小欣说。

“对交付影响比较大的,我认为有三四个业务过程。”柯小欣说。

“小柯的学习能力不错啊,自从上了唐总的“过程管理”课后,学会用过程方法来思考问题了。”郑如凤笑着说。

“影响最大的,我认为是每个月的物料备货计划评审。”柯小欣说。

物控工程师王大力说:“的确,目前的物料备货计划评审让人很痛苦,我也很难做。”

“每次让市场部提供销售预测,就像要他们的命。”郑如凤也发感慨。

“那行,这个月我来主持这个会议,除了这个,还有别的吗?”唐风说。

“还有,就是物料货期的管理,目前ERP中很多料的货期都不靠谱。”加工计划员王婷婷说。

“这个货期的管理,我认为主要涉及两个业务过程。”唐风开始分析。

“第一,是中试转产评审,在这个评审过程中,新产品中原材料的货期和独家编码率是采购部必须评审的内容之一,据我所知,目前我们没有做此项工作。”

“第二,是产品转量产后,对于一些长货期物料的货期管理没有做到位,本来可以通过谈判、替代等方式将货期进行压缩,但我们没有做到位。”

郑如凤说:“还有一个过程对交付影响很大,那就是定制产品的订单处理过程。”

“目前这个过程存在两个问题,第一是周期太长,经常一个定制产品,商务部和定制组要折腾两周,留给我们供应链的时间只有不到两周的时间,人为地造成了大量的急单。”

“第二,是定制组输出的BOM、图纸经常有问题,要返工。”唐风说:“说得好,我记下了,大家还有什么要说的吗?”

郑如凤说:“只要解决了这几个问题,我们的交付就会明显改善,我看还是别贪多了。”

“好,就这么定了,货期管理和订单处理的问题,我来推动,要货计划评审的事情,你们先准备数据,我们每个月25日开评审会。”唐风说。

唐风找来采购部经理季长春,说:“季工,我刚刚与计划部开了会,大家提出了货期管理的问题,我们的现状就是,一些核心的电子料,货期不靠谱,你怎么看待这个问题?”

季长春说:“唐工,我也在思考这个问题,货期管理不到位,导致我们采购部永远都在救火。”

唐风说:“你找到办法了?”

季长春说:“对于新转量产的产品,我的想法是新产品在转量产时,我们要对BOM中每颗料的货期进行评审,针对货期超过三周的物料,我们做两件事。”

“哪两件事?”唐风问。

季长春说:“第一件,我们与供应商谈判,或者多引进几家供应商,看看能不能压缩货期,如果不行,我们再找研发部,看看能否将其替代。”

“如果第一件事做不成,我们就做另一件事,就是把这些长货期的物料理出清单来,提交给物控,看看在做物料预测时,能否备点货。”

唐风说:“行,我要求每个月20日召开要货计划评审会,你们这个长货期物料的备货可以作为我们讨论的内容之一。”

与季长春谈完后,唐风打电话给定制项目组的经理周海东:“周工,我想和你讨论一下定制产品订单处理的事,现在有空吗?”

“好的,我马上去你的办公室。”周海东说。

周海东一进唐风的办公室,唐风就开门见山地说:“周工,你们定制产品订单处理目前有一些问题,对我们的交付影响大,主要表现在两点:一是周期比较长,二是差错率高。我想听听你的想法。”

周海东说:“你讲得很对,处理周期长的主要原因是我们的人手不够,我已申请增加一名设计人员,下周到位,这个问题可以很快解决。目前最大的问题是差错率高,对于这个问题我也很头疼。”

唐风说:“有什么困难吗?”

周海东说:“我手下的一些员工做事比较粗心,这是原因之一,针对这个问题,我通过内部评审和处罚来解决,目前最大的问题是客户的需求总是在变。”

唐风说:“我以前在别的公司也遇到过这个问题,客户的需求总在变化,今天来一个,明天来一个,后来我们想了个办法,问题就基本上解决了。”“什么办法?”周海东说。

“我们把所有能做定制的项目,比如,改软件、改安装方式、改丝印、改手册等,全部列成一个清单,让客户在上面打钩,就像在餐厅点菜一样,避免客户记不清需求造成多次变更。”唐风说。

周海东说:“这个想法好!我立即去找产品部,和他们讨论一下,把我们的定制清单做出来。还有,为了避免客户胡乱提需求,我们还要在这个清单中注明定制需求要导致的成本增加和货期延长。比如,改个软件,我们需要另加成本1000元,货期延长五天,从而避免客户提出过多的定制需求。”

说完,周海东起身离开。

“好的,我等待你的好消息。”唐风说

这天下午,在开完第一次要货计划评审会后,唐风对计划部一干人说:“看来我们要重新想想办法,这样照搬大公司的做法显然不行。”

“是啊,我们是按大公司的套路,让市场部提出后面三个月的需求预测,我们按此进行备料。”王大力说。

“但是你看看刚才市场部同事所说的,我们的客户根本不会给我们预测,实际上,客户的订单可能早就拿到手了,但是它们要一家家地找供应商谈价钱,不到最后时刻,它们是不会向我们透露订单信息的。”柯小欣说。

“从现在的情况来看,由市场部提出要货计划,按要货计划备货这条路肯定是走不通了,但如果按我们以前的模式,完全由我和物控拍脑袋备料也不是办法,现在我们的库存压力太大了。”郑如凤也很苦恼。

“我一直在思考我们的物料计划模式,你们看,我们能不能这么做?”唐风开始说出自己的想法。

“我认为,我们的计划模式应该分为两种,第一种是针对公司力推的主力产品,这一类产品的物料我们可以采用安全库存的模式来确定,因为这种产品只要没有设计变更,备下的物料一般不会变成呆死料。至于每个产品安全库存要备多少,我们可以结合它以前的实际发货量来定,当然,如果市场部有大项目,我们可以把大项目的需求临时加进去。”

“第二种是新产品,对于一个新产品来说,能卖多少,谁都没谱,对于它们,我的想法是备一些货期超过四周的长货期物料即可,其他的物料见订单采购,反正新产品的交付周期都在一个月以上。”

“因此,我们先把我们所有系列的产品列个清单,由于目前公司的产品种类也不多,我们可在评审会上做两件事。”

“首先,针对每个产品,我们要评审它到底适合哪种计划模式。”

“其次,针对主力产品,我们评审它的安全库存量。针对新产品,我们评审长货期物料的备货量。”

说完后,唐风问大家:“你们觉得我的想法是否可行?”

“我认为可以,这种方法还是比较适合我们公司的现状的。”王大力说。“那大家就按此策略去做吧,对于我们这样一个规模较小的企业,不能套用大公司的做法,只要能解决问题,什么方法都可以尝试,毕竟,适者生存才是硬道理。”唐风笑着说。

本章点评:

■小公司的来料质量该如何管理?

■小公司的交付应如何管理?

管理无定式,但有定则,这个定则就是识别出影响结果的瓶颈过程,找出最适合本公司的管理方法,毕竟,管理的目标就是为了解决问题。

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