文章|如何快速解决“质量问题”第23章抓过程还是抓结果

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文章|如何快速解决“质量问题"第23章抓过程还是抓结果

■如何解决产品保质期内返修率高的问题?

“过程管理做不到位,我们永远都得不停地救火。”在陈方圆的办公室中,唐风说起自己的困扰。

“关于质量改进,我的思路就是根据平常品质部和各个业务部门反馈的问题,追溯到问题发生的源头,在源头将问题解决。”

“要做到这一点,我们要对一些业务过程进行重新识别和归口管理,导致有人要因此增加工作量,结果遭到了他们的强烈抵制。”

“比如,我发现ECN(工程变更通知单)的执行是个大问题,因为其执行不到位,已造成生产线多次停线,如果不是检验员发现,很可能流到客户处,变成客诉。”

“按我的理解,这个ECN的执行应该由物控工程师王大力来组织和跟进,因为所有的ECN,必须经过物控签字才会发布,王大力是最了解物料情况的人。”

“但是王大力坚决不干,他认为公司有很多人都可以做此事,比如质量部,比如工艺部,等等,为什么非得要他物控部来做?”

“陈总,我感觉我们公司中缺乏主动承担责任的文化,我很困惑,总不能每次一有事我就找你吧。”

陈方圆说:“干脆这样吧,我将你任命为供应链总监兼公司的质量总监,这样,平时这些你推动不了的人就成了你的下属,你安排工作就简单多了。”

自从与唐风一起处理完重庆客诉后,陈方圆对唐风的认可度直线上升,他非常支持唐风的工作。

见到陈方圆这样提议,唐风说:“那就请招一名质量经理过来,负责质量部日常工作的管理,我来兼任供应链总监,一年后我们再视具体情况进行调整吧。”

陈方圆说:“好的,我安排人事部组织招聘。”

一周后,一位叫范英杰的小伙子被唐风录用为质量部的主管,唐风录用他的原因是认为他的执行力不错,能有效执行自己的思路。

这天,唐风问范英杰:“范工,你从事质量管理也有六七年了,我想问问你,过程管理要如何开展?”

范英杰回答:“我认为过程管理就是按人、机、料、法、环五个方面来开展。”

唐风说:“10年前我也是你这种观点,但是现在我却不这样认为,原因很简单,这种人、机、料、法、环的思路,是站在自己的立场上来说的,而不是站在客户的立场上来分析问题。”

看到范英杰有点困惑,唐风接着说:“道理很简单,按照你这种思路做过程管理,是你自己按自己的主观想法对人、机、料、法、环进行管理,而不是按客户要求对你的人、机、料、法、环进行管理,这样做,要么是管理不到位,要么是投入的资源超过了必需的要求,造成了浪费。”

说完后,唐风在纸上画出过程模式作业表,给范英杰讲解,听完唐风的讲解后,范英杰豁然开朗:“原来过程管理要这样做!”

这天,陈方圆将唐风叫到办公室,对他说:“现在还有一个问题,你要想想办法了,这就是我们的产品市场返修率。”

这天,陈方圆将唐风叫到办公室,对他说:“现在还有一个问题,你要想想办法了,这就是我们的产品市场返修率。”

说到这里,陈方圆叹了口气,“据我们客服部统计,在2011年,我们的产品保修期以内的不良率是8.1%。”

“有多家客户给我们发来质量警告,如果我们今年不能有效改善,它们就要减少甚至取消给我们的订单。”

“对于此问题,我希望你拿出一个长期的解决办法来,毕竟,产品的质量好坏主要还是取决于客户在使用过程中的失效率。”

唐风回答说:“好的,我来想办法。”

走出陈方圆的办公室,唐风给范英杰打电话:“范工,你马上到我办公室来一下。”

唐风说:“现在保质期内不良率这个问题要提到我们的议程上来了,要想解决这个问题,必须先得将问题弄清。所以,你去找客户服务部,将过去一年来我们公司各个产品线在市场上的失效现象和失效率做个统计。”

三天后,范英杰向唐风汇报:“唐总,在过去一年中,市场上的批次性问题总共有四起:一起是物料批次性不良,另外有两起是研发设计问题,还有一起是客户安装使用不当。”

“这四起问题都是半年以前发生的,考虑到产品从发货到安装使用会有一个时间差,所以我估计,最近发出去的产品有可能还未全部安装,因此问题也还未充分暴露。”

唐风说:“那如何才能不断减少这些批次性不良和零星失效?我想听听你的看法。”

范英杰说:“这个有点麻烦,我去调查过,除了批次性不良外,一般市场上的零星失效基本上是无法查清楚原因的,因为大部分的故障现象是板子上的IGBT器件炸毁,公司资源有限,研发部也没有精力去定位具体的原因。”

唐风说:“如果找不到具体的原因,我们如何拿出具体的改善措施?”

“以前在EE公司时,我记得,每一起炸机事故,不论发生在生产线上还是发生在客户应用端,公司研发部都会派人认真地分析原因,给出炸机的分析报告。”

“原因一找到,问题的解决就容易了,我们质量部主要负责问题的纠正预防。”

范英杰说:“但在我们公司,研发资源有限,除了批次性的失效外,一般的零星失效,研发部实在抽不出人员来分析原因,而且公司的仪器设备有限,也没有器件分析专家,大多数器件的失效模式根本无法自己分析,必须依赖外部资源,这就造成了时效性很差,要找到一个器件的失效原因需要很长的时间。”

唐风也有点困惑:“既然现在原因都找不出来,我们还是想想别的办法吧,过两天我再找你讨论。”

这天中午,唐风在食堂遇到了公司研发部的总工夏水清,两人在一起吃饭,唐风说起了自己最近的困惑。

夏水清静静地听唐风说完,说道:“我们的确很难控制结果,也没有资源对结果认真分析,但是请你看看我们维修报表上反馈的问题,什么电阻贴错、电容插反、虚焊短路等乱七八糟的现象都有,如果你能彻底解决这些问题,市场上那些炸机问题也许根本就不会发生。”

“还有,公司的防静电管理也做得很不到位,我们的许多装配员工在操作时经常不戴静电腕带作业,公司也没有像样的防静电管理系统。”

“前些天,我参观了我一个朋友的静电控制实验室,他给我重现了静电敏感器件的损坏过程。”

“一个IC(集成电路),本来是好的,在功能板上测试,一切功能正常。他们请我摸一下IC,我在不戴静电环、不穿静电鞋的情况下,用手摸了一下。再测试,结果发现IC已损坏。我觉得很惊讶,原来静电这么厉害。”

接着,他们重新换了一个同样的IC,我们重复了一遍动作,用仪器把刚才产生静电放电的“电流”波形捕捉了出来,展示给我看,瞬间放电电流为3.6安,这让我大吃一惊。为什么会有这么大的电流呢?

“他们马上又换了一个仪器,测试了我手上的静电电压。结果发现,随便一动,手上的静电就可达几百上千伏。”

“后来,他还给我介绍了他们开发的静电IT管理系统和静电测试管理仪,他说,‘这是静电领域的ERP系统+自动化测试+在线监控’。我认为我们可以考虑引入,用来管理我们车间的静电,这样也许有助于我们减少这些乱七八糟的炸机问题。”

唐风说:“你讲得有理,提醒了我,真是谢谢了!”

下午,唐风从电脑中调出范英杰的报告,并找来研发测试直通率和生产过程直通率数据,仔细看了一遍,心中似乎已有主意。

三天后,唐风让范英杰来到自己的办公室,开始对他谈起自己的想法。

“我看了你的报告后发现,目前市场上所有的问题汇总起来,原因可以分为以下几大类:研发设计、供应商来料、生产及外协加工、工程安装和客户应用。这些原因又牵涉到客户需求调查、产品研发、供应商管理、生产装配和产品安装验收等整个产品实现过程的管理。”

“根据我的经验,像我们赛德美这样的公司,它的过程质量管理水平可以通过几个关键过程的数据反映出来,这几个关键的数据就是:新产品研发测试一次直通率、量产产品生产测试直通率、工程安装验收一次通过率。”

“我昨天找了研发测试部经理谢力,向他要了一份过去一年来研发项目的测试直通率报表,希望能从中找出答案。”

“结果,看完研发新产品测试直通率报表后,我发现,公司每年的新项目数量超过80个,但是一次性测试通过的项目没有1个,测试直通率为0。”

“按我的理解,研发的测试部类似于生产线上的测试员,如果一条生产线上的测试直通率为0,100%的产品都是通过返工返修出来的,那它流到市场上的产品返修率一定会很高,因为返工返修和测试不可能把不良品全部挑出来。”

“还有,我通过这张报表还发现,在我进公司之前,居然还有许多产品根本未经过测试部的测试就直接转量产!”

“原因很简单,当时测试部刚成立,资源不足,无法响应市场对新产品的要求,许多新产品都是由研发项目组自己测试把关的,直到几个月前,所有的新产品才基本上按研发测试部的流程进行了严格测试。”“另外,针对这个测试直通率报表,我问谢力,‘在这张表中,我只看到测试不通过的不良现象,至于这些不良现象背后所产生的原因,你和研发项目组是否进行了分析和纠正?’”

“谢力对我说,‘我们公司的新项目太多,我的精力有限,实在分析不过来,所以除了一些平台性的大项目,我们会对测试部发现的问题进行认真分析外,其他大多数项目,基本上未分析过。’”

说到这里,唐风停了一下,继续发表自己的看法。

“为了弄清公司目前研发管理的规范性,我特地花了一个下午时间,重点调查近半年以来新转产的产品在测试环节发现的问题数,并对这些产品的研发过程进行了全方位的稽查。”

“我发现,大多数的新产品没有立项记录,也没有开发过程中的评审记录。据谢力说,产品立项时,经常是魏总叫上几个人,在他的办公室中开个小会,大家脑袋一拍,一个新产品就上马了。”

“我了解EE公司的新产品开发流程,在EE公司,所有的新产品开发都要经过概念、计划、开发、中试一系列的过程,才会转量产。”

“每个过程都会输出相应的文档,由研发管理部组织专家进行评审,评审合格后才能进入下一过程,对于一些有技术难度的新产品,公司还要将其进行预研,先解决技术难题后才会正式立项开发。”

“对于新产品在研发过程中出现的问题,EE公司的研发管理部都会有专人跟进,要求出错的责任人及上级主管对问题认真分析,找出纠正措施和预防措施,确保已犯过的错误不重犯。”

“对于一些比较有代表性的问题,研发管理部还会将之整理成典型案例,供研发部所有部门共享,以避免类似问题在研发部中重复出现。”

“有道理。”范英杰深表赞同。

唐风说:“也许这就是小公司和大公司的产品质量表现存在巨大差异的根本原因吧。大公司的产品研发周期长,各种需求考虑细致,所以在市场上表现出的就是产品失效率低,产品质量稳定。”

“虽然我们没有办法像大公司那样,通过严格的流程来保证产品的研发质量,但是我们可以借鉴它们解决问题的思路。”

“这个思路很简单,用一句话来说,就是结果不容易控制,但是我们可以抓住过程。”

“你去统计过去一年来生产线上每月的测试直通率,以及每月批次性来料不良的次数和具体现象,尽快将数据发给我。”

“好的。”范英杰说。

一周以后,唐风仔细看了范英杰发过来的报表后,说:“我猜得没错。”

从报表中来看,公司模块类产品的测试直通率很低,有的月份在97%左右,有的月份在92%左右,一年平均下来不到95%。而批次性来料不良,主要体现在定制件类物料上,如钣金件、电缆、散热器铜排等结构件,而电子料,因为选用的供应商都是行业中的大厂商,所以很少有批次性不良。

看完这些数据,唐风说:“我知道该怎么办了。”

他带上自己的笔记本电脑,立即走向陈方圆的办公室。

“陈总,您在上次会议上让我针对目前的市场返修率拿个长期方案出来,这段时间我一直在思考,现在有了一点思路,想和您交流一下。”唐风开门见山。

“好啊,有什么想法说来听听。”陈方圆很有兴趣。

“是这样的,我先说说我们过去一年来在市场上出现的批次性电性能不良。经过统计,我发现这一年来,我们的批次性问题总共有四起:一起是物料批次性不良,是板子上的DSP芯片出现批量失效,经查,这批芯片当时是从现货商那里采购来的现货,我们怀疑这可能是假货,另外有两起是研发设计问题,还有一起是客户使用不当。”唐风边打开电脑边说。

“另外,我们公司出货的电力电源和变频器等模块类产品,在保质期内的零星失效率达到了8.1%,在行业内的确是一个相对较高的故障率水平。”

“我看过一些市场返回产品的失效分析报告,其失效原因可以说是五花八门,有的是装配作业不良,有的是PCBA加工不良,有的是物料失效,有的是设计不良,有的是安装不当。当然,我们还有更多失效模块的失效原因没有分析,因为公司研发部的资源有限。”

“这的确给我出了一个难题,因为单单就某一个具体的市场失效现象而言,其产生的原因都不相同,所以我很难依此拿出有效的对策从系统上解决问题。”

“也就是说,我们不能把眼光只盯住结果,结果五花八门,太难以把握,我的意见是主抓过程,以对结果的分析来推动过程管理的改善。”

“具体来说,从已知的原因来看,造成市场失效的原因主要存在于以下过程:研发设计、供应商来料、PCBA外协加工、生产制造、工程安装、客户需求确定。”

“根据我的理解,有几个过程的输出指标可以集中反映出这些过程的管理水平,这几个指标是:新产品研发阶段的测试直通率、生产线上的批次性来料不良次数、生产线的测试直通率、工程安装验收一次通过率。这些都是一些过程指标,都是能分析能测量的指标。”

“您知道吗?我们公司目前新产品研发阶段的测试直通率为0,生产线的模块测试直通率也只有95%,工程安装验收一次通过率目前还未统计,但是我感觉安装的问题挺多的。只要我们围绕这些过程指标进行详细分析,找出其产生的原因,进而优化我们相应的业务过程的管理,客户所期待的结果应该自然就能实现。”

“比如,新产品研发阶段的测试直通率的高低可以反映出我们公司研发过程的管理水平,而生产线的模块测试直通率这个指标又可以直接反映出产品设计、器件选型、供应商管理、外协加工、生产装配等过程的质量控制能力,工程安装验收一次通过率可以反映出我们公司的售前和售后这两个过程管理的水平。”

“如果真能把这些过程指标做到类似EE公司的水平,那我们的研发设计、供应商管理、PCBA外协加工、生产制造、工程安装、客户需求确定等过程的管理水平就上去了,那客户所关注的市场返修率我们也就能达到EE公司的水平!”

“我的观点总结起来就是一句话:关注结果,管住过程。”智联管理网认为,用过程规范,结果标准,因为这属于自然的事物发展的规律.

唐风一口气说了许多,把自己这些天想到的东西,一股脑地倒了出来,等待陈方圆的反馈。

“说得非常好,就按你说的方法办,降低产品保内返修率的工作是个长久大计,我也认为很难一时见到成效。毕竟,罗马城不是一天盖好的,但是只要我们的策略对路,我们一定能取得成功,我对你有信心,你放手去做吧,我支持你!”

说这话时,陈方圆的脸上充满了信心。

本章点评:

■如何解决产品保内返修率高的问题?

一家公司的产品在市场上保质期以内的返修率,直接影响到客户对该公司的质量评价,因此,保内返修率对于一家公司来说,是一个结果。

如何不断降低产品的返修率?这是许多企业都关注的问题,也是质量总监的主要职责。但是对于中小型企业来说,由于资源缺乏,有时很难对自己的产品在市场上的故障现象进行详细分析,或者即使分析了,得到的原因可能也是千奇百怪的。

因此,把眼光只盯紧结果,有时反而很难得到好的结果。如果能围绕一些过程质量指标来开展过程质量改进,将过程的管理做到位,结果也许自然就会好转。

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