文章|质量总监们为何“阵亡率”高第21章雄鹰再生

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第21章 雄鹰再生

■质量变革为何困难重重?

文章|质量总监们为何“阵亡率”高第21章雄鹰再生

“你赶紧和木福高带领整个生产中心和品质部经理级以上人员到总部开会!”姜固对唐风说完,便匆匆挂了电话。

一进会场,唐风就感到气氛不对,公司董事长孙常青脸色铁青,坐在主席台上一言不发,等各部门成员都到齐后,他才开始说话。

“一周前,我们福建客户世界风通信反馈,它发到北方的设备全体出现低温不启动的现象,说是我们公司提供的通信电源模块KL—481存在批量性产品质量问题,要求我们派人调查。”

“今天,我们派到客户现场的工程师打来电话,确认了问题,主要原因是临近春节,中国北方地区气温很低,部分地区低到零下20℃,我们的电源模块KL—481在这样的低温下无法启动。”

“大家可能还不知道,这个客户是我们定制电源产品线的战略性客户,今年下半年刚刚开始销售就上量,目前总销售额已超过1000万元。我们还有几个正在开发中的项目是专门为它配套的,预计明年该客户的销售额会突破3000万元。”

说到这里,孙常青脸上的肌肉抖了一下。

“这批产品是三个月前发货的,目前共计已发货5000多台,超过大半已经安装在客户的整机设备中,出货到最终客户的基站中,正式使用了。”

“刚刚,姜固把原因告诉我,我们出事的这款电源还是一个处在中试状态的产品。在开发过程中问题就很多,在产品送样的过程中,测试部总共测了三轮,每一轮都测出一大堆问题,所以产品一直停留在中试状态,无法转量产。”

说到这里,孙常青的眼中似乎要流下泪来。

“这个低温下不启动的问题,在第三轮测试时已经发现,但是由于当时该项目的开发工程师彭小强离职,开发经理范和风手头上的事情太多,一直抽不出时间来处理,久而久之,就把这件事给忘了。”

“恰好这段时间,客户对这个产品的需求量突然大增,大批订单发了过来。我们市场人员一看ERP系统中有这个产品,就接了这些订单,计划部一看ERP系统中有BOM,就立即安排采购下单买料,组织生产。”

“在此过程中,根本没有人关心,这个产品目前还处在中试状态,也没有人去关注这个产品为何迟迟未能转量产,一个带病的产品就这样批量出货了。”

孙常青用拳头敲着桌子,声音也越来越大:“一个明明研发测试不通过的产品,居然能形成批量的出货,我真是痛心疾首!”

“姜固,你来说一说,我们公司在2011年因产品质量问题被扣在客户处的货款,总共有多大金额?”

“7000万元!”不等姜固回答,财务总监方得志就说了答案。

孙常青好像在自言自语:“到现在为止,今年全年我们公司的账面利润也不过只有5000万元,如果扣掉这7000万元,我们公司在2011年度将亏损2000万元!”

孙常青掰着手指头说:“2005年,我们第一次形成销售,当年的销售额是5000万元,净利润1000万元;2006年,公司销售额是1.2亿元,净利润2000万元;2007年销售额是2.5亿元,净利润3200万元;2008年销售额是4.3亿元,净利润4800万元;2009年销售7亿元,净利润7500万元;2010年销售额是8.5亿元,净利润9800万元;2011年销售额是9.6亿元,账面利润只有5000万元,如果将目前扣在客户处的7000万元货款计提坏账,本年度将亏损2000万元。”

“难道我们卖得越多,反而亏得越多?”孙常青指着市场中心的总监刘志远说。

大家伙都不敢吱声,孙常青指着研发中心的总监沈东才说:“你们研发部是罪大恶极!”

“还有,姜固你要负最大的责任,你做研发多年,又亲自在管研发,这样一个简单的产品,你居然都没有盯住,导致出现这样的问题,你是怎么帮我管公司的?”

姜固听到这话,低下头一声不吭。

“没救了!”听到老板这样说,唐风内心自言自语,“我们康利得公司的质量真的是没得救了。”

会议快结束时,孙常青对公司财务总监方得志说:“你列出今年造成公司重大损失的质量事故及损失金额,发给各个部门主管。在春节放假前,由你主持召开一个品质反思会,由各部门主管发表各自的看法,提出公司未来的品质管理思路。”

开完会后,唐风专门跑到测试部,找到经理粟百胜了解这个产品的测试情况。

粟百胜道出了实情,他说:“这个产品在测试时发现了许多问题,但是定制电源开发部的新项目太多了,开发工程师根本忙不过来,只好将市场催得急的项目优先安排开发处理,而那些发货不紧急的项目往往先做到一半,就放下来,等到有时间处理的时候再说。”

“KL—481这个项目,一直在给客户送样品,每次客户收到样品后都反馈一些问题,所以连续测了三轮,还是未能通过,批量生产这样一个连样品都未通过的产品,居然进行了批量生产。”

“还有,目前定制电源产品开发部已经有80人,但是业务管理还是很乱的,各项目都处在自我管理状态,没有一个项目管理人员,产品开发状态没有人跟踪,对于新产品在测试环节和中试环节反馈出来的问题根本就没有闭环。”

说到这里,他叹了口气说:“现在定制电源开发部的人力紧张,每个研发人员头上都挂了一大堆的项目,公司的策略是有项目进来就决不放过,而不管自身的资源能否承受。再加上这些研发人员的待遇较低,人员流动率很高,公司也没有做绩效考核,整个一个大锅饭,造成大家做事积极性都不高。”

“还有,公司不愿意建设业务平台,不重视流程管理,按照老板的做法,找几个研发人员和市场人员,一条新产品线就可以开工了。所以实际上,这些研发人员的能力参差不齐,平时经常会出现一些你无法想象的低级错误。”

第二天,在生产中心的会议室中,生产委员会的5个成员在一起碰头,商讨生产中心这个品质反思报告该如何写。

木福高第一个发言:“今天请大家来,主要是检讨一下,我们如何完成这个品质反思报告。”

“为什么是各个部门的主管做品质反思报告,而不是董事长和总经理来做反思报告?”唐风开始发话了。

“我认为公司中最需要反思的有三个人,作为公司的品质总监,我是其中一个,但是我只排第三。”唐风一针见血。

“谁排第一和第二呢?”许高升开玩笑。

“你懂的。”唐风笑着说。

“老唐,我很佩服你的胆识和能力,我们生产中心委员会这个品质反思报告的拟定者,我认为非你莫属。”木福高说。

自从上次唐风在会上当众训斥了孙常青和姜固后,木福高从内心深处佩服唐风。

听到木福高这样说话,其他几个人也随声附和。

“那好吧,我再辛苦一回。”唐风的回答很爽快。

一周后,唐风将木福高一个人拉到会议室,打开PPT文件,点击放映按钮,开始讲解这个品质反思报告。

“我的报告主要分为两部分,第一部分是雄鹰再生的故事,第二部分才是康利得2011品质管理反思。”

“木工,雄鹰再生的解说词我摘自网络上的一篇文章《雄鹰再生》。”

“老鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁,要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。”

“当老鹰活到40岁时,它的爪子开始老化,无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重,因为它的羽毛长得又浓又厚,使得飞翔十分吃力。”

“它只有两种选择:等死,或经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的操练,它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,停留在那里,不得飞翔。”

“老鹰首先用它的喙击打岩石,直到完全脱落,然后静静地等候新的喙长出来。”

“它会用新长出的喙把指甲一根一根地拔出来,当新的指甲长出来后,再用它们把羽毛一根一根拔掉。”

“5个月以后,新的羽毛长出来了,老鹰开始飞翔,重新得力再过30年的岁月!”

“在我们的生命中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯、旧的传统抛弃,使我们可以重新飞翔,只要我们愿意放下旧的包袱,愿意学习新的技能,我们就能发挥我们的潜能,创造新的未来。”

“我们需要的是自我改革的勇气与再生的决心……”

唐风一句一句地念完最后一段话,对木福高说:“我常看《人与自然》这类电视节目,我认为这个故事是虚构的,因为一只鹰必须不间断地捕食,才能生存下去,不可能有这么长的时间静静地等候新的喙长出来,但是这个故事对于我们公司这样一些发展中的企业,却太有借鉴意义了!”

看着木福高在点头,唐风接着说:“木工,我们康利得公司的现状,和这只雄鹰是否相似?”

“太相似了!我们公司2004年成立,在孙总和姜总的带领下,形成了公司独特的品质文化,我们之前的品质管理诀窍就4个字——盯住、勤快,刚开始效果还是不错的,这种做法曾经给我们带来了巨大的成功。尤其在前面几年,公司的产品质量几乎没有出过什么大问题,我们的产品在业界的口碑还是不错的。”

“但是从你进入公司的前一年开始,我们的品质问题逐步多了起来,尤其是今年,更是达到了一个顶峰。”说到这里,木福高有点伤感。

“但是孙总和姜总还是没有意识到,我们之前的那一套已经不适合公司目前的状况了,我进公司时,公司只有12个人,我们挤在一间120平方米的房间里面办公。”

“后来人慢慢多了起来,我们不断地搬家,越搬地方越大,人也越来越多。”

“但是我们的管理理念和工作方式,7年如一日,从来没有变过,老板越来越迷信自己的这一套,导致这种传统文化越来越浓,如同这只雄鹰的喙和羽毛,越来越长、越来越密,这些都是曾经给它带来过成功的东西,如今却成了它的负累。我想,这也许是今年我们公司陷入困境的主要原因吧。”

“公司两年前决定请你过来,对你的期望很高,原本是希望你能带领公司在品质管理上另辟蹊径,帮助公司走出困境。但是从这两年的情况来看,我认为孙总和姜总还没有从内心深处做好变革的准备。你的许多观念,我非常认可,这半年多来,通过身体力行,整个生产中心真是换了个模样,但是公司总部那边,还是暮气沉沉,你的许多意见,姜总根本就没有听进去。老唐,真是委屈你的大才了。”说到这里,木福高感触连连。

“不说这些了,我们还是讨论下面的PPT吧。”说完,唐风切到下一页PPT中。

这页只有一个问题:“我们今天面对的诸多问题是偶然还是必然?是前进路上的小插曲还是兴与亡的转折点?”

“你这个问题问得很好,我认为公司出现今天的局面是一个必然现象,如果我们再不转变管理模式,我们会走进死胡同,在失败的道路上越走越远。”木福高对唐风的提问很赞赏。

“我还是那句话,现在公司的内外部经营环境和公司刚成立那会,已经差异很大了,如果我们不能与时俱进,那结果只能是饮恨出局。”唐风想起上次会上训斥老板的事,忧心忡忡。

下一页PPT也是一个问题:“造成我们今天诸多问题的根本原因是什么?员工(操作层)不努力?还是我们的管理(高层)不当?抑或是其他原因?(运气不好等)”

木福高说:“我认为我们的高层管理者要对今天的失败负责,员工当然也有些问题,但是根本的原因还是在高层管理者身上。”。

唐风PPT中的问题一个接着一个:“谁是问题产生的根源?公司中谁需要反思?我们真正需要反思的是什么?”

“我们需要改变的是我们执行的力度,还是我们品质管理的思维模式,抑或两者都需要改变?”

看完这几页PPT,木福高开始苦笑了。“老唐,你提的问题都很到位,一针见血,但是要如何说服两位老板,让他们接受,这可是一个大难题啊!”

“我们康利得公司要变革,不知还会面对多少问题。如果老板连这个报告都无法面对,我和你真的可以考虑提前退休了。”唐风说。

“行了,老唐,继续说你的报告吧。”木福高说。

“下面我来说说我们康利得公司传统的管理思维,以及我们未来的管理变革方向吧。”唐风打开下一页PPT。

这一页是一张表格。

唐风指着上面的表格说:“我先来解释第一点,这是针对公司的文化和价值观的,老板一天到晚,在大会小会上传播的都是灰色文化、中庸之道。所以,表现在新产品开发这一项上,公司的现状就是:有项目就接,快点动手,多做点项目,多抓点机会。从来不强调从源头开始,把客户的要求搞清楚,识别出正确的项目,是吗?”

看见木福高默不作声,唐风又补充说:“上次开工程中心年会时,我问了定制电源开发部新上任的经理明小平:在我们定制电源开发部今年立项的新产品中,有多大百分比形成了批量销售,达到了立项时的销售目标?”

“你猜他是怎么回答我的?不到1/3。也就是说,超过2/3的研发投入都做了无用功,打了水漂,开发出没人要的产品。”

“公司一年五六千万元的研发投入,如果能将这不到1/3的项目成功率提升到50%,那得省多少钱?这都是因为没有一次做对而付出的代价。”

“这可是每年数千万元的浪费啊,平时我们出去吃个饭,老板总是挑最便宜的菜点,拼命省钱。只要一听到有同行要倒闭,立即让你到快倒闭的工厂中去淘二手设备,其实这些研发费用的浪费才是公司真正要抓的大头啊。”

“如果我们在新产品立项前,多花一点功夫,多了解了解这个项目的需求,识别出能为公司带来利润的项目,提高命中准确度,把正确的事情一次做对,那公司的竞争力岂不是大大提升?”

“还有,对于灰色管理,我觉得孙总和姜总的理解也有问题,我对灰色管理的理解是做事不走极端,该妥协时要妥协,面对矛盾和冲突时,要从两个明显相对立的观点中找到缓冲区,找出让参与各方都能接受的解决方案。但是这并不意味着什么都可以妥协,原则是不可以妥协的,方向也是不可以妥协的。”

“质量就是满足要求,解决质量问题要依靠预防,这些都是质量管理的原则,不能妥协。”

看木福高在点头,唐风继续说:“第二点是针对绩效考核和薪酬制度的,公司现在没有考核制度,连绩效数据都没人统计,薪酬政策全靠拍脑袋制定。每年发完奖金或调完工资,有的人要辞职,有的人来公司闹,公司这么大规模了,为了节省成本,居然连个人力资源部都不设置,也没有成体系的薪酬政策,这怎么能支持公司的长远发展?”说到这里,唐风情不自禁地叹息起来。

“第三点是关于品质管理理念和方法的,孙总和姜总大会小会,嘴里面总是离不开两字——‘盯住!’出了问题就是咱俩没上生产线,没有盯到位,嘴里又经常说‘品质是做出来的,不是检验出来的’,难道盯住不是一种检验方式吗?久而久之,其他部门肯定会认为,反正有品质部盯着,我们犯点错不算啥。如果这样,预防的思想怎么能落实到位,全面质量管理体系怎么可能建立起来?”

“还有,盯住这个方法,肯定只能关注少数点,怎么可能每个点都能盯住?如果那样的话,老板要给品质部配备多少人?”

“公司规模这么大了,怎么可能只盯住少数几个点,就能把整体质量水平提上去,这不是天方夜谭吗?”

唐风继续滔滔不绝。

“第四点是讲公司品质资源配置的,目前我手下这60多号人,几乎全部集中在生产端,对于问题大户——研发和工艺设计,这两个产品实现的前端过程,品质部没有配置一个人,也不知道里面的运作情况。对我来说,这就是一个黑箱子,我看到的只是这个黑箱子不断地漏出批量性设计不良,但不知道原因出在哪里。”

“抓品质就要抓源头,我们明知道研发和工艺设计这两个过程是品质问题产生的大源头,但是老板挺自负,认为自己能管好研发和工艺,不需要品质部参与。就算我是孙悟空,也翻不出如来佛的手掌心。”

说到这里,唐风有些激动,他之前多次找到孙常青和姜固,要求在研发设置QA,或者将测试部划归品质部来管,但是都没有得到支持,他感到很受伤。

“在质量界,大家都有一个共识,就是10的规则,指的是,如果在客户需求搜集环节花1元钱能解决的问题,到了研发环节就要花10元钱才能解决问题,如果这一问题流到了生产,可能就要花100元才能解决,如果到了客户端使用,那就要花1000元才能解决问题。”

“可惜我们公司的最高管理者,一味强调在生产和出货检验环节盯住问题,想通过这种方式不让问题流出去,这哪是正确的品质管理之道啊?”

“第五点讲的是公司的工作方式,公司当年在打印机电源领域,靠几个研发英雄和市场英雄就打出了一片江山,从此以后,就把它当成是管理上的金科玉律,把这种做法大力推广,进入每个新行业都用这一套打法,焉能不败?”

“第六点是指公司的培训方式和做事方式,目前公司每个部门在新员工的培训上,都是典型的‘师傅带徒弟’的方式,研发部以前几个骨干工程师现在都升职当了领导,不再直接做项目开发了,竞争对手说我们是‘徒子徒孙搞开发,方案贵没优势’,我认为形容得很贴切。公司目前整个的做法是一个游击队长带领一群游击队员去同别人打仗,以前公司规模小,客户要求低,这种做法还比较有效。但是现在,公司规模一上来,竞争对手也变了,变得更加强大了,我们还是沿用以前的打法,能打得过别人吗?”

“我在家里经常看人与自然之类的电视节目,我看见那些小型的肉食动物,比如说狐狸,往往是单独行动的,只要瞅准别的动物的空当,偷走一块肉,或者运气好,逮住一只兔子,就够一天的伙食了。”

“但是你有见过狮子去捉兔子的吗?它们经常结成群,去攻击水牛或者角马之类的大型动物,像我们公司这么大的规模,已经不是一只狐狸了,一只野兔不可能填饱肚皮,我们的竞争对手是狮子,所以我们必须从狐狸进化成狮子,才能和狮子竞争。”

“第七点是针对战略和执行的关系说的,目前老板大会小会,永远都是‘策略决定格局、细节决定成败’,好像成败与战略没有关系似的。难道老板要求我们现在登上太阳,只要我们认真去做,也能登上去吗?”

说完,唐风打开下一页PPT,说:“这页是公司今年进入的新行业,你看一看,总共有20个,在这些新行业中,销售额最高的是医疗电源,达1535万元,但是它是由十几个产品型号构成的,摊到每个型号上,数量也不多。单个型号销售额最大的是通信电源模块KL—481,也就是这次出质量事故的产品。销售额最低的是税控机电源,只有85000元。”

“你看这些产品,有的要喷三防漆,有的要压超声波,有的要灌胶,用的原材料也完全不一样,有的要厚铜PCB,有的要软PCB,有的要塑胶外壳,有的要五金件,这些都是以前的产品中涉及不到的,我们很难一下子把这些工艺和原材料的供应商全部搞定啊!”

“我们一下子进入这么多行业,虽然都是电源和控制板的相关生意,但是,每个行业都有其特点,难道我们是神仙,能一下子把这么多行业的客户需求全部都搞得一清二楚?”

“几年前,公司误打误撞,进入了打印机电源这个行业,大获成功。现在老板还在沿袭以前的思路,总在梦想着有朝一日能一不小心挖到金矿,重新塑造当年在打印机电源行业里的辉煌,所以总是东一锄头西一锹,到处试探,在进入新行业时很少从战略层面进行考虑。”

“第八点讲的是谁对公司的品质负责,自我进公司以来,只要出了品质事故,老板要么指责我和你两人未盯到位,要么指责员工品质意识差,从来没有想过,品质问题多的原因是公司管理问题多,谁对公司管理负责,当然是权力越大责任越大了。”

“这么多年以来,公司一直都做得比较成功,成功的次数太多了,老板都快认为自己是神了,认为公司是无所不能的,所以从来不会怀疑自己的观念和做法会存在问题。用一句话来形容,就是,天欲其亡,必令其狂。”

“也许我说得有点耸人听闻,但这是我的切身感受。”唐风很认真地说。

“第九点讲的是利益共享的问题,我想你知道,孙总和姜总做生意的风格是缺乏价值分享理念,喜欢吃独食,只要有点利润,绝对会100%放进自己的口袋,把供应商压得油都出来了。”

“昨天,我听一个采购员说,现在有好多家供应商,订单接了,东西也做出来了,但就是卡住不交货,要求康利得必须先付货款,才会发货过来。我们老板娘实在太狠了,都快把供应商逼疯了。”

“我出去和供应商谈来料质量改善方案时,最后总不可避免地转到另外一个话题——付款。很多供应商连合作的意愿都没有了,还谈什么质量改善?”

“一周前,在采购部的年终总结会上,孙总还批评公司部分采购员的心理素质太差,说只要供应商一催款,他们就慌了,赶紧找财务部要钱,其实这有什么大不了的,我们的客户不也欠我们很多钱,反正行业内大家都互相欠,很正常。”

“他说这段话时你也在场,相信你也听到了吧。还有,我们这些小股东,工资奖金不及外面市场价的一半,每天必须得勒紧裤带过日子,也不知何时是个头。老板总是说,公司一上市,情况就会好的,但按目前的行情,什么时候才能上市啊?”

“现在我老婆连车都不让我开,说我的工资除了吃喝家用,剩下的钱连汽油都买不起,还开什么车。我以前好歹也是大公司的总监,现在居然沦落到每天要挤公交车上下班,真是丢人啊。”

“说句心里话,我是被请君入瓮,深度套牢,孙老板好高超的手段!公司配的这一点点股份,真是不折不扣的一副手铐。想走嘛,损失太大,时间上已被耗了两年,留下来嘛,感觉又没奔头,看不到希望,每天生活在煎熬之中。康利得品质总监这个职位,真的是鸡肋,‘弃之可惜,食之无味’啊。”一想到工资奖金打对折的事情,唐风心里就直冒火。两年前进公司的时候,孙常青大吹特吹,公司的财务情况如何如何好,上市后的股价会涨到多少元一股,届时股东们的身家会达到多少云云。而且上市材料已在准备,上市十拿九稳,只要再等几个月就上市了,让大家勒紧裤带过几个月的苦日子,待遇立马改善。

这不,两年过去了,上市还没个影,工资奖金也没涨一分,弄得妻子王玉经常在家里数落唐风。

唐风继续说:“还有你,木工,你好歹也是个厂长,居然连辆车都买不起,每天骑个破自行车上班,风里来雨里去,老板嘴里说的这个艰苦奋斗,要奋斗到什么时候?公司不是没有钱,账上随时都有两亿元的现金,就是不会进行利益分享。”

“孙老板以这种手段对待供应商和小股东,老想着把别人套住,让其为自己所用,还指望别人帮他做好产品质量,岂不是白日做梦吗?”

“说实在的,我这两年的心情可以用CPTF 4个字来形容。刚来时,Cheerful,高兴;渐渐地,Peaceful,平静;再后来,Trou-blesome,苦恼;到最后,Feelingless麻木。”

“质量大师克劳士比先生说过,质量是组织的骨骼,财务是组织的血液,而关系则是组织的灵魂,要想自己成功,必须帮助客户成功,帮助员工成功,帮助供应商成功。”

“但是你看看我们公司现在的情况,有几个供应商通过和康利得做生意发了财?有几个康利得公司的员工在深圳买了房买了车?如何摆正与客户、股东、员工、供应商的利益关系,如何向关键利益相关者正确地传递价值,我们孙老板是永远都参不透啊!”

“还有,我在辉圣工作了一年多,我记得它的母公司辉科有一句名言:永远不要让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。我认为这是辉科文化中最核心的一点,你看,辉科现在发展得多好。”

“和你说句实话,我倒希望方得志主持的这个品质反思会快点开,我想把我的这个报告当众讲出来,最后再努力一把,如果还是改变不了老板,我只能改变自己的选择了。”

自从半年前那次品质反思会后,唐风与木福高的关系拉近了不小,木福高对唐风的工作很支持,两人几乎什么话都说。

看着木福高在点头,唐风又说:“第十点我不用多解释了吧,上次在会上我已说得很明白了,一句话:每个人必须对自己的工作输出负责,不能什么问题都归之为‘品质问题’,最后都归咎于品质部。”

“第十一点是很多中国企业的通病,中国是一个传统的农业大国,我认为,中国的很多企业文化从本质上讲就是农民文化,农民靠天吃饭,怎么有用就怎么干。而质量就是符合要求,要么符合,要么不符合,中间没有灰色地带可选择。所以说,符合要求是一种原则,如同人的诚信一样。但是现状是,如果召回产品损失大,我们往往故意装糊涂,产品即使有问题也不通知客户。相反,如果损失小,就将不良品拉回来。”

“如果把农民的这种思想用到品质管理中,那怎么可能建立起优秀的品质文化呢?”说到这里,唐风立即就想到甘茂这家电感厂。

讲完这页PPT后,唐风在下页PPT中又列出了今年研发在生产过程中出现的所有批次性不良,以及一些影响巨大的典型设计问题。

这些数据令人触目惊心,唐风用一句飞行安全法则作为本页PPT的主题,“每一起严重事故的背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。”唐风问木福高:“我这句话引用得是否恰当?”

“太恰当了!我们现在是轻微事故每天频繁发生,未遂先兆以及事故隐患随处可见,所以严重事故时有发生也就不奇怪了。”木福高苦笑着。

唐风解释完这张表后,转到下一页,这页讲的是公司的标准化程度,“木工,我们公司目前这个规模,已经不是小公司了,但是管理的规范化哪里跟得上公司的发展呢?生产中心这边通过这段时间的品质月活动,作业标准化程度有所提升,但总部那边的研发中心和工程中心,哪里有标准化作业的影子?”

“我认为,一家公司是否要推行按文件和流程作业取决于以下几个要素。”唐风开始列举:

“第一,分工精细程度。分工越细,文件化的要求越高,主要是为了提高沟通质量和效率,以及明确责任。”

“第二,员工能力的全面性及专业性。员工能力越全面、能力越强,文件化的要求越低;反之,越高。”

“第三,员工流动性。流动率越高,越需要文件化和标准化作业。”

“第四,客户的要求。客户管理越规范,要求越严格,其对供应商的管理规范性的要求越高。”

“根据这几点要求,我认为我们公司的管理标准化程度急需提高。”

在PPT的最后一页,唐风提出了一个问题:“如何破解目前的质量管理困境?”

唐风自言自语:“第一,放下包袱,从最高管理者开始,全员从灵魂深处进行文化变革,重新上路。”

“第二,树立质量链的概念,实物产品的质量往往取决于信息产品的质量,而信息产品的质量又取决于每个过程管理的质量。每个过程都要确保把工作一次做对,要把下一个过程视为自己的客户,把过程管理做到位。”

“第三,解决问题要从源头即问题发生地解决,而不是盯住后端的输出结果。”

“第四,财散人聚,财聚人散,学会与客户、供应商、员工分享才能实现共赢。”

说完这些后,唐风合上电脑,继续说:“像我们康利得这样一家民营企业,在公司创业初期,管理上崇尚灰色,分工模糊、评价模糊、分配模糊、责任模糊,老板强调利用人的积极性来代替流程制度,处理矛盾冲突时强调灰色方法,我认为都不是问题。因为公司在成立初期,规模小、资源严重不足,公司经营风险很大,这种灰色管理带来的好处就是管理成本低、反应速度快、组织行动力强,我想这也是民营企业能快速发展的原因之一。”

看到木福高不断点头,唐风叹了口气,接着说:“但是到了今天这个阶段,我们已经不是小公司了,需要进行专业化分工,需要明确工作要求,需要奖罚分明。按我的体会,许多民营企业的管理变革,通常情况下就是降低管理灰度,公司管理模式从模糊化走向明确化的一个过程。”

“这是我这一周来的成果,我认为我已经把住了康利得品质管理的脉,但是对于这个病人是否听我这个医生的,我实在没有信心。”

“是啊,说服孙总和姜总,让他们听取你的正确意见,这真是件很困难的事啊!”木福高也很苦恼。最后,二人商议,由木福高将这个PPT文件发给孙常青和姜固,说是整个生产委员会的讨论结果。

两天后,在生产中心的小会议室,木福高一脸苦笑,对唐风说:“你真是个神人,预料到两位老板的态度了。”

原来,昨天,姜固把木福高和许高升叫过去,一通臭骂,说:“你们怎么了?我看你们是都被唐风洗了脑,与他一个鼻孔出气!”

又过了几天,方得志发邮件通知所有公司的高级主管,说因为春节前大家太忙,这个品质反思会安排到春节后再开。

春节放假那天,唐风在总部的走廊上遇到姜固,姜固简单说了句:“你的想法也许在5年后会适合我们公司,但现在不行。”

听到这话,唐风心里说:“该离开这家工作了两年多的公司了!或许,自己也像那只雄鹰一样,从此将得到新生。”

恰在此时,唐风接到一个电话,电话是唐风以前认识的一个老板陈方圆打过来的,他的公司名叫赛德美电气,主要生产电力操作电源、变频器、电动车控制器等产品,与唐风以前的老东家EE公司的产品平台比较接近。

唐风与陈方圆是在一个品质管理研讨会上认识的,唐风作为主办方的特邀嘉宾上台进行了演讲,陈方圆对唐风的品质管理理念极为认同,会后两人还专门找地方吃了个饭,陈方圆把他公司的主要情况向唐风做了详细介绍。

电话中,陈方圆正式向唐风发出邀请,希望唐风能考虑加盟他们公司,可以先担任质量总监,后续再考虑其他岗位。

春节期间,唐风找朋友详细了解了陈方圆的为人,感觉比较合拍,最终决定加盟,节后一上班,唐风就递上了辞呈。他在辞职原因一栏中写了两个字:憋屈!

接到唐风的辞呈,姜固的反应是不屑一顾,孙常青也没有立即表态,公司中最急的人是木福高,他很认同唐风的管理理念和才华,同时生产中心的品质月正在轰轰烈烈地开展,还需要唐风的督导。

于是,木福高专门跑到总部找到孙常青,说:“老唐这个人,无论是能力和品德,都是不错的,你们可能还不知道,自从上次会议后,在他的带领下,我们生产中心是一日一变,你们难道没有觉察到,公司关于生产方面的客户投诉已基本消失了吗?不要因为他在会议上批评了你们,你们就怀恨在心!”

的确,自从上次在生产中心被唐风公开批评后,孙常青和姜固就很少去生产中心了。所以,对于这半年来生产中心的变化,孙常青并不了解。

听了木福高的一番话,孙常青说:“原来如此,那你找他谈谈,看看能否挽留下来,不行的话,我再找他谈。”

唐风去意已决,他对木福高说:“人是不会轻易改变的,除非他自己意识到一定得改变,像姜固和孙常青这种人,一天到晚沉浸在以往的成功中,怎么可能主动求变呢?”

“有一句话非常能表达我现在的心情,这句话是:下士求利、中士求权、上士求真。”

“我当时以极低的薪酬待遇加入康利得公司,原本是认为这样一个管理水平低下的公司,一定可以给我一个充分发挥的舞台,能将我胸中所学落实到实际工作中,彻底地改造这家公司,借此来实现自己的理想和抱负。”“但是,要做到这一点,必须有权力的支持。两年以来,我做了无数的努力,连老板都被我当众批评,我一直想改变老板的观念,希望能因此得到公司领导层的支持。”

“这两年来,我只做成功了一件事,就是成功地改变了你的观念,成功地运用了零缺陷过程管理方法,将生产中心的品质管理工作做了上去,将品质月这把火烧了起来。但是我们的两位老板,孙常青和姜固,他们的观念又何曾真正地改变过?”

“公司的采购策略和研发策略会因为这些重大质量事故而改变吗?”

说到这里,唐风有些伤感,继续说自己的想法。

“我想得很清楚,继续在康利得公司这个品质总监的位子上做下去,唯一的结果就是拿着这一丁点股票,身败名裂。我可不是危言耸听,康利得这样做下去,迟早会因为产品质量问题而倒闭。”

“我作为公司的品质总监,以后还怎么在这个行业内混?”

“所以,一句话,在康利得公司,什么求利、求权、求真,都是虚无缥缈的事情,弄到最后,必然是竹篮打水一场空。如果不是你的配合,我在康利得公司这两年来,将会是一事无成。”

“也许,对于我这样一个从跨国公司中出来的经理人,在跳槽进入民营企业时,除了要选择一个自己熟悉的行业和适合自己的公司外,对于未来的老板,也一定要想方设法了解清楚,他的为人、胆识、雄心、管理风格,像孙总这样吝啬的老板,跟着他干,就算成功了,也不见得有口汤喝。”

“还有,自我进入公司后,包括我自己在内,大家都把我当成一个老师,一个救世主,因此给我造成了巨大的压力,每一次重大质量事故,都带给我强烈的挫折感,迫使我很难再在公司中继续坚持下去,这次失败的经历对我而言教训深刻,也许我应该用当学生的心态来面对这份工作,那样情况或许会好一些。”

“我很感谢你对我的认可,但是现在的问题不是你和我的问题,也不是你能解决的,看来我这个品质总监,很快就要‘阵亡’了。”

见唐风去意甚坚,木福高知道再劝也没用,就说:“既然如此,那今天晚上我们与生产中心和品质部的兄弟们出去吃个饭吧,我们生产中心的许多兄弟都很佩服你,你就算要走,也要给大家一个表达感谢的机会吧。”

酒桌上,所有的人都劝唐风不要走,大家非常希望在唐风的带领下继续工作,有几个人甚至喝醉了。

的确,好不容易磨合好了,唐风一走,大伙的主心骨顿时就没了。

吃过饭后,大家一起去KTV包房,木福高让唐风点唱第一首歌,唐风有点醉了,拿起麦克风,点了一首粤语歌曲《海阔天空》。

“今天我,寒夜里看雪飘过,怀着冷却了的心窝漂远方,风雨里追赶,雾里分不清影踪,天空海阔你与我,可会变?”

唐风的声音高亢而雄浑,唱到这里,他的眼睛有点湿湿的感觉,他清楚地知道,这次对自己来说,真的是海阔天空了。

办完离职手续后,在总部前台边,唐风碰到了姜固,姜固把唐风拉到会客室的茶几边上坐下,说:“说实在的,我很认同你的人品和才华,但是我还是认为,你的管理思想只适用于5年后的康利得。”

“姜总,我实在不想再讨论这个话题了,清者自清,浊着自浊,原本也没有客观的准则,实践是检验真理的唯一标准。出来混,迟早是要还的,孰是孰非,还是让结果来验证,你们好自为之吧。”说完后,唐风站了起来,头也不回地走了。

下了电梯,走进地下停车场,发动车后,唐风打开车载DVD,车里立即响起徐小凤的那首粤语歌曲《每一步》。

“曾踏过艰辛的每一步,仍然前去,仍然闯不理几高,耳边的风声响,像似歌声鼓舞,努力为要走好我每步。”

本章点评:

■质量变革为何困难重重?

管理层的冥顽不化是质量变革最大的难题!质量的本质是管理,要改变质量,必须进行文化和机制的变革,要做到这一点,改变最高管理者的管理理念是第一要务。

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