文章|质量总监们为何“阵亡率”高第19章质量十四步

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第19章 质量十四步

■零缺陷质量文化变革十四步如何开展?

文章|质量总监们为何“阵亡率”高第19章质量十四步

“我现在终于彻底明白了零缺陷质量文化变革十四步推进的方法。”在写完生产中心品质月的总结报告后,唐风心里在想。

这天,生产委员会的五个主要成员,加上牛春雨,在会议室中评审唐风的品质月项目总结报告。

唐风说:“木工,你还记得我们品质月启动前,我对你和姜总说过的话吗?”

唐风自问自答:“我们第一轮品质月改善活动,有三大里程碑:第一是让中基层主管的品质意识有明显改变;第二是有5~6个改善专案,确保至少有2~3个成功的改善项目,为改革树立榜样;第三是在生产中心培养一支质量改进与文化变革的核心骨干,为后续的品质文化变革提供造血功能。”

“我们先说第一点,大家说一说,这半年多来,我们中基层的主管在哪些方面表现出来,他们的品质意识已有明显改变?”

钟良才接上唐风的话,开始发表自己的看法:“我认为改变最明显的就是,‘我对我的工作输出负责任’。”

“以前,包括我在内,总认为,品质问题就要由品质部来主导处理,品质部不来找我,我们就对这些所谓的品质问题听之任之。当然,最终的结果就是,品质问题泛滥成灾,品质部疲于奔命,频频救火,每个业务部门天天抱怨品质问题打乱了本部门的业务运作,从来没有想过,自己要对这些品质问题负责。”钟良才娓娓道来。

听到钟良才这样说,唐风由衷地说:“在这一方面,我最感谢我们的王宝瑞同志,我以前经常批评他,但最

终是他第一个将我的要求落实到前加工过程管理中,由此,拉开了生产中心品质月重新开启的序幕。”

木福高用他浓厚的四川口音开始发表见解。

“除了这个方面外,还有一方面,就是中基层主管对待自己的工作态度也发生了明显的改变。”

“以前我们的中基层主管,总认为‘满足要求,一次做对’是句空话,也难怪,‘差不多就行’是中国人的传统观念,几千年前流传下来的东西,总是根深蒂固。”

“通过这半年的品质月项目,大多数的主管基本认同‘一次做对’的工作标准,这简直是一个奇迹。”

“另外,对于‘质量就是符合要求’这一点,我本人感触强烈。我是公司的老员工了,一直以前,孙总和姜总给我们灌输的就是灰色文化的理念,做事喜欢模糊处理,要寻找黑与白的结合处,从来不打算也从来不提倡员工把工作要求搞清楚。”

“说实在的,我对此非常担忧。你看,今天下半年以来,公司已出了多少个市场重大批量性事故。”

“每次不是电路设计错误,就是元器件选型错误,当然,表现在客户端的故障现象大多是器件损坏。所以,最后这些问题都可推到供应商头上,扣供应商的货款。”

“但是越是这样做,对于公司就越没有好处,反正出了问题可以推在供应商头上,谁还会认真设计?现如今,研发人员的品质意识和技术能力,与几年前相比,已经是天上地下了。”说到这里,木福高显得忧心忡忡。

“是啊,我前天听采购部说,以上个月开始,已经有多家半导体和芯片供应商明确提出,所有的器件采购必须现金实时结算,一手交钱,一手交货,否则宁愿不做康利得的生意,也不愿意再冒收不到款的风险。”许高升接着木福高的话说。

“本来我们的付款就不好,供应商对我们很不满,现如今这几家供应商又持这样的合作态度,如果一扩散,我们的物料采购就会面临巨大问题,这对我们计划部的及时交付率的打击几乎是致命。”许高升的脸上透露出一丝忧郁。

牛春雨接着许高升的话,继续说:“这些重大的市场质量问题,与我们公司的灰色文化是分不开的,在很多情况下,一个点未做到位,结果就是一个重大批量性问题。”

“大家看看我们今年下半年市场端的质量表现吧,自从我们品质月项目重新启动后,客户品质投诉的次数每个月都在下降,客服工作量大降,我们客服工程师都由两个缩减到一个了。”

“但是你看看重大品质问题,今年下半年就有三起,被客户扣下的货款不知有多少。所以现在的情况是,要么不出问题,一出问题就是大问题。”牛春雨有点无奈。

“是啊,我们生产做得再好,能解决的也只是一些小问题,真正的问题还是在公司总部的研发、工程和采购。”木福高说。

看大家这样,木福高接着说:“上个月,我们有客户投诉说,他们已卖出的数千台空调中,有多家用户反馈,这些空调有一个奇怪的现象,用户并没有开机,但是这些空调的风机有时候会突然转动起来。”

“经过空调产品线的工程师到现场调查,发现问题居然出在我们卖出去的空调控制板上,它的软件有个漏洞,导致其每隔7200小时会自动输出一个开机指令,只要这时用户的空调处在待机状态,那么空调就会自行开启。”

“虽然这不是一个致命的问题,但是如果客户认真追究,要求我们公司对已售出的产品进行处理的话,我们公司的麻烦就大了,你想想,要派多少人、花多少钱才能摆平?”

“不过这回,孙总和姜总在讨论这个市场问题时,没有说我们品质部和制造部没有盯好,没有指责我和老唐,这可是头一回啊。”

说到这里,木福高若有所思。

“就算我们要盯,也盯不住啊,难道要我们死等7200小时,盯着风机,看它会不会转吗?”牛春雨一脸的无奈。

“行了,还是回到我们的项目总结吧,大家别扯远了。”唐风把大家的话题又拉了回来。

“目前我们生产中心的大多数中基层主管都已经参加了过程改进项目,掌握了过程模式作业表的使用,这为我们后续的品质改进提供了造血功能。所以我计划对我们这个品质月项目进行总结,并提出下一期的品质月推进计划,下面由我说说品质月的下一期推进方案,请大家指点。”

“我的方案还是根据克劳士比经典的质量文化变革十四步来展开的。我们这半年,已经完成了其中的前面六个步骤,当然,质量成本这一步没有做,我没有精力来组织大家编制一个质量成本核算体系,我们是用指数来衡量品质改进结果的,不过这也没有太大关系。”

“今天就是第七步:零缺陷计划,检视各种准备行动,全面正式发起‘一次做对’活动方案。今天我们要做的主要是这么一件事情。”

说到这里,唐风顿了一下,接着说。

“第一件事,就是检查前期改进项目成果,了解我们生产中心是否准备就绪,是否具备了发起下一轮品质月的条件。”

“关于这一点,我们刚才已经讨论了,我认为我们现在已经具备了这些条件。”

“第二件事,界定行动的障碍,大家想一想,我们目前还有哪些障碍,阻止我们实现一次做对的目标。”

“主要是研发和来料的问题比较多,刚才许工也说了,目前供应商连交货的配合度都不好,更别说是品质改进了。”钟良才说。

“按你的说法,老板娘是我们下一步要攻克的障碍啰。”唐风开玩笑说,“当然,还包括姜固亲自掌管的研发部。”

“第三件事,是要制定‘一次做对’委员会的章程,界定在品质月项目中,各个部门的分工和工作要求,让这个项目能自动运转。”

“这个章程由我来拟定吧。”考虑到其他人都没有这方面的经验,唐风主动把这项工作揽下来。

“今天的第四件事,就是策划一次做对日的活动安排。我们这个一次做对日,我建议在下周的星期五下午召开。开完会后,组织获奖团队出去吃个晚饭,再安排KTV等娱乐活动,激励大家一下,大家觉得怎么样?”

唐风说完,看着会议室中其他几个人。

“我认为我们可以这样做。另外,我们当天的活动可以分为四步来进行。”木福高接过唐风的话题开始说。

“首先,每个项目改进小组的组长带领他的项目团队,上台汇报本项目的改进结果和工作过程,每个人都要发表自己在参与过程中的心得体会。”

“其次,由我们生产委员会成员和公司总部姜总、采购中心钱总、工程中心刘总等公司领导,组成评选委员会,根据项目改进结果和项目小组成员的台上表现,投票评选出一、二、三等奖。”

“第三,由老唐、我和姜总给各个得奖团队颁奖。”

“最后,由老唐来宣布品质月下一阶段的活动计划,大家有没有意见?”木福高一口气说完这几点,等待大家发表意见。

见所有人员都赞同木福高的安排,唐风没有多说什么,继续讲他的品质月活动方案。

“品质月的第八步是教育,包括主管教育和员工教育。我们发起下一轮培训计划,对所有参与下一轮品质改进的主管、工程师以及骨干员工进行培训,让他们掌握品质改进的工具,重新树立他们的品质意识。”

“这里面包括我们前期已培训过的品质意识、过程模式作业表、纠正和预防等内容,以及专门针对基层员工的解决问题五步法等。”

“当然,这个老师只得由我来当了。”唐风笑着说。

“品质月的第九步是一次做对日,刚才木工已经说了几点,讲得不错,我想再补充一下。”

“在这个会上,我认为颁完奖后,应该由姜总代表公司做总结性发言,带领大家为‘一次做对’品质月活动宣誓,在我们准备好的一条红丝带上签名,表达‘满足要求、一次做对;尽心尽力、不断改进’的决心。”

“当然,最重要的是,我们要制定与品质改进相配套的奖罚制度,品质改进效果最好与员工的绩效考核相联系,确保责任到人,如果没有机制保障,推行起来是很困难的。”

“大家对我的这种安排,有何看法?”

说完这些,唐风开始征求大家的意见。

“毕竟是做过专业咨询师,水平的确不一样。”木福高笑着说。

唐风说:“过奖了,我还是介绍第十步的做法吧。”

“第十步是目标设定,其目的是鼓励个人及团队建立改进目标,并将誓言及承诺转化为行动。”

“在这一步中,要做的工作有:组织各部门讨论本部门所涉及的业务过程,以及这些过程的工作输出,向各部门介绍目标设定,协助主管人员制定目标。”

“第十一步是消除错误成因,给每个人一种与管理层沟通的方式,以传达工作难以改善的原因。说白了,就是给员工创造一种反馈问题的制度。”

“我以前所在的EE公司中,有一种合理化建议制度,由员工提交合理化建议电子流,提交给对应的业务部门,根据建议的采纳情况,公司会有一定的物质和精神奖励。”

“但是这种制度的最大弱点,就是采纳率不高,而且填报人在反馈问题时,还要填写相应的解决方案,这就抬高了问题反馈的门槛,导致员工不愿意反馈问题。”

“所以,我们这个制度,可以要求员工只要反馈问题即可,不需要填写问题解决的方案,我们可以出一个奖励方案,对积极反馈问题的员工进行奖励。”

“第十二步是赞赏,其主要目的就是感谢和赞赏参与者,主要的工作包括检讨目前的奖励方法,并评估其有效性,确定表扬个人及团队的规则,对取得成果的团队和个人进行表扬。”

“第十三步是质量委员会,其目的就是经常性地将适当的人聚在一起分享质量管理资讯,比如,品质改进心得、团队建设体会等。”

“第十四步是从头再来,其目的就是确保质量改进过程永不停止,这一步本来是没有的,因为西方人不喜欢13这个数字,所以克劳士比先生有意增加了这一步。”

看到大家在点头,唐风继续解释:“从第七步到第十四步,看起来有点复杂,但是说简单点,就是一件事,把前面六步中获得的经验在公司中全面推广。用在我们这里,就是在整个生产中心推行品质改进小组,让员工主动分析自己所在过程的输出结果,主动寻找问题,主动解决问题,这里面的关键就是领导参与、机制推进、培训沟通,一定要让员工认可一次做对的理念,同时公司一定要建立让员工愿意一次做对的机制。”

开完会后,唐风将前期所做的项目进行了简单的总结,利用晚上的时间,在生产中心召开了一个由所有部门主管和骨干工程师参加的培训会议。

培训内容与3月初品质月活动启动前的那次培训差不多,主要的区别是增加了王宝瑞和江中龙上台讲课。

王宝瑞重点讲了前加工过程管理的项目经验,尤其是他个人在项目前后的心态变化,给大家的启发很大。

江中龙也上台讲解了IQC进料检验过程管理项目的经验,在台上,他很激动:“这个项目是我做过的最有意义的项目,让我对管理尤其是过程管理有了一个全新的理解,我要感谢唐总对我的指导。”

在培训的结尾,唐风还给大家讲解了问题处理五步法,这是一个非常简单的工具,主要供员工和初级工程师在解决问题时使用。

“我现在用一个品质部去年发生过的案例来介绍五步法的使用,面对问题,第一步就是要把现状搞清楚,主要需搞清楚以下几个问题:问题是什么?影响到谁?PONC(不符合要求的代价)是什么?谁应当参加设计方案?”

说完,唐风打开了自己的电脑,将之投影到墙上。

●问题:8月12日,OQC在检验×××型号电源板时,发现其中有IPCS上的热敏电阻与BOM不符合,BOM要求为5欧姆,实物却为2.5欧姆。经查为IQC检验该物料后交叉放错箱导致,而前加工在加工前未对小袋物料的标识进行确认,导致放错的物料流入插件线。

●影响到谁:此产品的客户×××、插件生产线、前加工。

●PONC:难以估计。

●谁应当参加设计方案:OQC、插件线、前加工、仓库、IQC。

“第二步是要采取临时补救措施,在我们这个案例中,临时措施是什么?”唐风一敲键盘,放出下一页内容。

●此型号的产品全部返工,共返工约10000PCS,结果发现有同样问题的电源板共99PCS,从仓库找到另外一袋交叉放错的物料共100PCS,未找到的1PCS估计已发给客户,考虑到对电气性能不会造成影响,不进行追回。

“第三步是识别根本原因,可能的根本原因有哪些?首先应处理的是什么?”投影仪上出现了下一页内容。

■IQC检验后放错箱的原因:

●多种物料同时检验(工作程序)。

●送检量激增时工作压力大,放物料入箱时未细看(工作标准/态度)。

●多种类似物料放置在同一卡板上(输入)。

●物料装箱环境灯光较暗(设备设施)。

●检验员视力较差(能力)。

“在这个案例中,我认为最重要的是对工作态度和工作程序的管理。不管现场有多少种物料,只要你检完一种就立即封箱,绝不可能出现这种放错箱的情况,所以我们首先要做的,就是明确我们的作业流程,并进行检查,发现未遵守的员工立即批评教育。”唐风进行解释。

“第四步是采取纠正措施,主要解决以下几个问题:可选择的纠正措施有哪些?你会选择哪一个?可能会产生何种抵抗?如何使之充分实施?需要对谁提出建议?”投影仪上显示的内容如下:

●集思广益得到的对策:

①增亮物料暂存区的灯光。

②设置检验要求,检完一种物料立即封箱,严禁同时检验多种物料。

③招聘检验员时检查视力。

●选择的对策:设置检验要求,严禁同时检验多种物料。

●补充措施:向全体IQC检验员讲解此要求的必要性,要求员工改变作业习惯。

●充分实施:IQC主管、物料品质部经理进行日常巡检,发现问题及时纠正,直到所有员工养成此工作习惯。

告知本单位培训负责人、部门主管及本部门所有职工。

“第五步是评估与跟踪,主要有两个问题:如何才能保证改进效果的持久?如何同人们交流你所取得的成功?”投影仪上显示了以下内容:

●由主管负责每日检查。

●将调整岗位者和新来者加入到检查单中,请本部门培训负责人检查,并通告其他部门。

●在下次过程管理会议上演示,将经验通报相关部门。

“这个五步法我们叫它小8D,8D法比较复杂,不易于员工掌握,而这个五步法主要是针对基层工程师和员工设计的,大家一定要学会,并教会你们的下属。”

一周后,星期五,下午3点,生产中心品质月表彰大会在工厂5楼的培训教室正式召开,总部研发中心、采购中心、工程中心、财务中心的总监全部到场。

但遗憾的是,在会议开始前1个小时,唐风接到姜固的电话,说今天有客户拜访,无法亲自参加表彰会,委托财务总监方得志代替他发言。

会议由工厂人事经理郑小薇主持,她一上台,就用清脆悦耳的声音说:“感谢公司总部各位领导出席生产中心品质月表彰大会,在这里,我先宣布今天大会的安排。”

“第一项,由生产中心委员会主任木工致开幕词;第二项,由品质部总监唐总对品质月项目完成情况做总结性发言;第三项,由公司财务总监方总代表姜总对项目进行评价;第四项,各项目改进小组长带领本小组成员上台,对本小组的成绩做简单的汇报并发表项目改善心得体会;第五项,由生产中心委员会5位成员和公司总部的各位领导现场投票,评选出品质月改善项目一、二、三等奖,本次设一等奖一个、二等奖二个、三等奖三个,其他为参与奖;第六项,由生产中心委员会主任木工带领全体与会人员签署一次做对承诺书。”

“下面有请木工上台致开幕词,掌声欢迎!”

在大家的掌声中,木福高走上台来,用带有四川口音的普通话开腔了。

“首先感谢总部的各位领导能在百忙之中,抽出时间来参加我们这次表彰大会,大家用掌声表示欢迎!”

待掌声停息后,木福高开始发表感想:“今天能在这里召开这个表彰会,我要特别感谢一个人,大家知道是谁吗?”

木福高用手指着唐风,说:“我最感谢的是我们公司的品质总监——唐总,我是唐总的粉丝。我一直认为,没有唐总的坚持,我们的品质月活动不会取得成功,我从内心深处感激他,让大家先为他送上掌声!”

唐风忙摆手表示感谢,并示意木福高继续往下讲。

木福高说:“大家都知道,我们的品质月在今年2月份过完春节后开始准备,3月初正式启动,中间停顿了1

个多月,后面又在6月初重新启动,又历时5个多月,终于胜利完成品质月第一期的所有项目,取得了显著的质量改进结果。”

“比起这些直接成果来说,我认为最大的收获是所有生产中心的主管们的品质意识在这5个多月中彻底改变。以前,包括我本人在内,都有一些错误意识,阻碍了公司品质管理水平的提升。比如,我们经常把研发、工程、生产、来料、运输等乱七八糟的问题都归为‘品质问题’,一个问题只要被定义为品质问题,大家的矛头就对准了品质部。大家以前都认为,要解决这些品质问题,就得由品质部出面组织。”

“大家从来没有想过,这些所谓的品质问题是怎么产生的,大家也没有意识到,自己要对自己的工作输出负责任。以前,很多人都有一个潜在的意识,那就是,反正出了问题都是别人的问题,让品质部找别人的麻烦去,与我无关。”

“我认为,这是我们生产中心品质迟迟无法改善的第一大原因。另外,我们以前做事,总喜欢灰色和模糊,反映到我们的管理上,就是对员工的工作要求不清楚、不明确,造成了许多问题重复发生,难以彻底解决,这是影响我们品质提升的第二大原因。”

“第三大原因,自从我们生下来,有一句话就常伴我们,那就是‘人非圣贤,孰能无过?’这是我们的老祖宗给我们留下来的东西,有了这个理论依据,我们做了任何错事,都可以心安理得。反正,只要是人,就都会犯错的,我不小心犯点错算得了什么?”

“但是这种观念害了许多人,大家想一想,如果财务部算错了大家的工资,大家的反应会是怎样的?”

说到这里,木福高微微一笑,指着方得志说:“那肯定是要去找方总的麻烦了。”

“前天,我在家里看电视,电视上一位记者报道,有个病人在医院做完手术后,医生将一块纱布遗留在他的

身体中,病人家属极为愤怒,冲到医院大吵大闹,要求医院赔礼道歉并赔偿经济损失。”

“为什么大家对于自己工作中的失误能一笑而过,而对别人工作上的失误则揪住不放呢?那是因为我们对于工作和生活存在双重标准,这种双重标准的存在,使我们丧失了改进的动力。”

“在这里,我要重申我们品质月的主题:满足要求,一次做对;尽心尽力,不断改进。希望大家能以此作为今后的工作标准。”

“最后,我再一次感谢唐总和所有积极参与我们品质改进小组的成员,谢谢大家!”木福高说完,走下讲台,将话筒交给郑小薇。

郑小薇走上台,“下面请品质部唐总为品质月做项目总结,大家欢迎!”

唐风走上台,清了清嗓子,说:“感谢木工和大家对我工作的支持,使我们这个项目能顺利达成目标。”

“通过刚才木工的发言,我感到,通过参与我们这个项目,大家的品质意识提升都很大,我非常欣慰。”

“当然,在这里,我特别要提到两个人,第一个是我品质部的江中龙,第二个是我们前加工车间主任王宝瑞。”

“我为何要特别提到他们两个人,原因很简单:江中龙第一个把我的零缺陷过程管理方法落实到实践中去,这个项目早在去年就完成了。”

“从理论到实践,这一步看似简单,实则是一个巨大的飞跃,尤其是对我来说,第一个项目的成功,至关重要。”

“做完IQC进料检验过程管理这个项目后,我感到自己平生第一次真正走进了克劳士比零缺陷管理的殿堂。以前参加零缺陷管理的培训时,感觉自己似乎已经理解了零缺陷管理的精髓,但在实践中推行零缺陷管理时,才发现,自己还是个门外汉。”

“所以,我是借江中龙的手,推开了零缺陷管理这扇大门,在这里,我再一次感谢江中龙。”

“下面我要感谢的人是前加工车间主任王宝瑞。为何要感谢他呢?因为他是品质部以外第一个把零缺陷过程管理的方法落到实处的人,为我们生产中心品质月点亮了第一个火把,最后通过大家的努力,形成了今天星星之火足以燎原的景象,让零缺陷管理的思想深入人心。”

“第三个我要感谢的是所有积极参与品质改进小组的人。众所周知,我们这个品质月项目,基本上是利用平时晚上的加班时间和周六休息时间来开展的,为此大家牺牲了许多个人休息时间,在这里,我再一次感谢大家!”

唐风话音未落,会议室中就响起了热烈的掌声。

唐风继续说:“在今年初的品质月项目规划中,我为品质月第一期项目规划了三大里程碑,第一个里程碑是让中基层主管的品质意识有明显改变,通过刚才木工的致辞,以及大家平时积极地参与品质改进项目,我可以深刻地感受到,这个目标我们完全实现了。”

“第二个里程碑是有5~6个改善专案,其中至少成功2~3个,为改革树立榜样,实际上我们所做的9个项目全部成功,这都要感谢大家的全力参与。”

“第三个里程碑是在生产中心培养一支质量改进与文化变革的核心骨干,为后续的品质文化变革提供造血功能。通过前面9个项目的推进,我们有一批主管掌握了基于零缺陷管理、精益生产和六西格玛思想的过程管理方法,为我们下一期品质月项目的开展奠定了坚实的基础。”

“所以,我认为,我们今年的品质月项目取得了圆满成功。下面,我再给大家说一说品质月第二期的推进要求。”

“品质月第二期的重点要从产品质量的改善转向工作质量的改善。接下来的一步,是每一位员工和主管都要

认真分析自己所处的业务过程:本业务过程的输出是什么?谁是自己的客户?客户对我们的过程和输出物有何要求?”

“比如,我们人事部的一项重要职能就是人员招聘,在人员招聘这个过程中,我们输入的是用人部门的招聘申请单,输出的是招来的一个个新员工,这些新员工必须满足我们用人部门的要求。”

“在工作分析的基础上,我们找出目前工作上存在的问题,提出改善目标和改善计划。”

“在完成这些工作后,我们会启动麻烦消除项目,就是由每位员工把影响自己工作输出的问题点提出来,由部门主管推动解决,部门主管无法解决的问题由生产中心委员会出面解决。”

“这两步是我们品质月第二期的重点工作,当然,在半年后,我们会再召开一个品质月表彰大会,对表现优秀的个人和团队进行表彰。”

在唐风发言完毕后,方得志代表姜固进行了发言,他的话不多,只简单表扬了这些积极参与品质月的人员。

接下来,是各个品质改进项目小组的组长带领项目小组的成员上台向大家汇报本项目所取得的成绩,以及小组每位成员在参与项目过程中的感受和体会。

来自总部的几位总监看了生产中心这群人在台上的表现,感到非常吃惊,方得志把头探过来,小心地问唐风:“你是怎么改变这群人的?”

“擒贼先擒王!”唐风笑了笑说。

各个品质改进小组汇报完工作后,会议进入了第五个环节:评奖,第一轮评出的是一等奖,唐风要求每位评委在报出自己的选择结果前,要先发表自己选择它的理由。

结果,在前面8轮,王宝瑞的前加工品质改进小组与工程部小郑的焊点不良率改进小组打成4:4,最后一张选票握在唐风手中,唐风开腔了。

“这两个项目在我们品质月中,一个负责开头,一个负责收尾,从改善成果和参与的人员数来说,焊点不良率这个项目明显占优势。但是我要选择的是前加工项目,因为它是第一个取得成功的项目,为后续的项目带来良好的示范效应。”

在评比结束后,由木福高和唐风一起,与总部来的几位总监一起给每个获奖小组颁获奖证书和奖金,这可是生产中心的头一次。

大会的最后一个环节是“一次做对”宣誓,郑小薇拿来一面大红条幅,上面的标题是:“一次做对承诺。”

下方的内容是:“我承诺:我对我的工作输出负100%的责任,我会以‘一次做对’的态度严格要求自己,不断改善工作质量,满足内外部客户的要求。”

这段话当然来自唐风的手笔。

在木福高和唐风的带领下,与会人员纷纷在上面签名,一时场面极为热闹。等到所有人都签名完成后,郑小薇指导几个人将条幅挂在大会议室的墙上,这也是唐风的意思,他希望公司每个人都经常能看到。

在晚上的酒桌上,每个品质改进小组的成员都来向唐风敬酒。那晚,唐风喝得大醉,由木福高派司机送回家。

本章点评:

■零缺陷质量文化变革十四步如何开展?

事实上,零缺陷质量文化变革十四步可分为两个阶段,第一阶段是树立样板,第二阶段是将成功经验全面推广,最终的目的只有一个,让员工认同“一次做对”的理念,不断实施改善,提升工作质量。

但这绝不是件容易的事!要做到这一点,最高领导必须亲自参与,通过机制推进、培训沟通等方式一步步推进。

因此,在启动质量改进项目之前,作为公司最高管理者的你,有没有问过自己:“我真的准备好了吗?我会打一场持久战吗?”

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