文章|质量总监们为何“阵亡率”高第18章重启品质月

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第18章重启品质月

■如何将品质月这把火顺利地烧起来?

“我们一定要将品质月这把火重新烧起来!”唐风对木福高说。

这天,唐风花了一晚上的时间,指导王宝瑞将这两个月来前加工过程改进的成果做了一个PPT汇报材料。

第二天,由唐风发会议通知,要求所有生产中心和品质部的主管在大会议室开会,会议主题只有一个:前加工过程管理项目汇报。

会议由唐风主持,“大家好,今天我请大家来开会,主要就是汇报我们前段时间进行的前加工过程管理改善项目的结果,下面请王宝瑞主讲。”

王宝瑞显得有些激动:“感谢唐总在这个项目上的指导和大力支持,让我们取得了一点点成绩。说起来真是惭愧,以前我有一个错误的观念,一个问题只要定义为品质问题,我就认为应该由品质部出面,组织大家解决,从来没有想过要自己出面解决本部门流出去的问题。”

王宝瑞在说话时,唐风打开了PPT文件,示意王宝瑞开始汇报项目改进情况。“以前,我们前加工因为经常加工错误,经常被后面的插件线指责,我也因此被木工批评,说我的管理能力太差。”王宝瑞开始汇报。

“大家可能也看得到,自从我们开展了前加工过程管理活动后,我们输出到下游的问题是一周比一周少,上个月只有一批不良,这在以前,简直是不可想象的。”

“我们的改进,是从理解过程的输出开始的,以前我们都是以本部门为中心,从来没有仔细与下游工序沟通,了解下游部门对我们的要求,所以工作总是做不好。”

“这回,我们严格按照唐总过程管理的要求,围绕输出结果,对输入、知识培训、工作标准、工作程序、设备设施这几个要素的要求进行了全方位的识别,并组织相关部门制定了相应的控制办法。同时,在分析具体问题的过程中,我们找出了我们这几个过程要素中存在的短木板,通过管理优化将之进行提升,最终实现了输出结果的改善。”

王宝瑞的汇报持续了约一个小时,自始至终,唐风都没有插话,他让王宝瑞尽情发挥。直到王宝瑞讲完了,唐风才开始说话。

“我们在三月份开始的品质月,持续了两个多月,就被迫暂停了,大家还有印象吧。”

“前段时间我一直在反思,为什么这个项目开始时大家热情很高,但是很快就偃旗息鼓了呢?”

“我想主要有这么几个原因,第一,我们从一开始就错了,把它当成一个项目,而不是一个过程。项目是有生命周期的,而过程是一个持续的东西,就像我们的前加工过程管理一样,我们每个月都要把它的绩效数据拿出来看看,找出里面需要改善的要素,形成下一步的改进计划,犹如长江大河,奔流不息!”

“品质改进如同结婚,两口子手牵手去民政局领结婚证是一个项目,婚后的生活是一个过程,结婚的目的不是为了一张结婚证,而是婚后美满的生活。”

“遗憾的是,我们许多公司,拿了一张ISO9000的证书,把它挂在墙上,就万事大吉了。”“第二个原因,我想是我们管理层急功近利,姜总希望能快速搞出气氛来,所以我们成立了十几个品质改进小组,一哄而上。”

“但是我们的资源无法支持这么多的品质改进项目,最终的结果是伤其十指,而不是断其一指。问题难以得到根本性的解决,品质月这阵风一过,很快又恢复了原样。”

突然,木福高说话了:“真是惭愧,当时老唐要求只成立5~6个项目组,是我坚持要全员参与,多搞项目,迎合老板的意思,我要对失败负全部责任。”

唐风说:“我们今天不是讨论责任,而是在检讨失败的原因。我想说的第三点是,我们执行层受困于旧的观念,不敢尝试新的方法,尽管我多次培训了过程管理的方法,但是大家仍然不用过程管理的思路去解决问题,而是持怀疑、观望的态度,这也是导致项目失败的重要原因。”

讲到这里,唐风抬头看了看会议室中的所有成员,继续说:“今天我们还有一个重要议题,就是如何重新启动我们生产中心的品质月。”

这时,江中龙开始说话了:“IQC进料检验和前加工过程管理两个项目我都有参与,我的体会是,项目不宜过多,贪多嚼不烂,而且所选的改进项目最好不要有太大的技术难度,成功把握性要高。”

“当然,最重要的是,项目本身要具备一定的影响力,能看到明显的改善成果。”唐风也强调。

“那好,请大家开始推荐项目吧。”木福高说。

“我推荐的项目是客户特殊需求汇总和执行过程的优化。”生产中心的工程部经理罗之峰发话了。

“因为我们公司经常将同一款产品销售给不同的客户,但是每个客户都有一些特殊的要求,这些要求有时是客户对市场销售人员讲的,有时是对研发项目组说的,有时是对品质部提的,造成了管理上的困难。”罗之峰滔滔不绝。

“另外,出于降成本或者消除品质隐患的考虑,我们公司研发部门会经常对产品进行升级换代。”

“但是有的客户只要求你的电性能满足其要求即可,有的则有明确要求,我们康利得公司在工程变更后,一定要发工程变更通知单给客户,得到客户的批准后才能执行。”

“还有的客户要求卖给它的产品上不能使用某一品牌的元器件,有时它们又要求必须使用某个厂家的器件,如此种种,五花八门。”

牛春雨也开始插话:“因为没有明确的处理规范,很多时候,市场人员在拜访客户回来后,就会给品质部和研发中心发一封邮件,告诉它们客户的这些要求。然后大家就各忙各的,也不会跟进这些要求是否有人在处理。”

“等到客户收到货后,才发现它提的要求未得到执行,打来电话投诉。”

“于是折腾开始了,客户先是投诉,后是谈判、返工、索赔、检讨,我们品质部被这些问题弄得筋疲力尽。”

两人讲的情况唐风都了解,记得唐风刚进公司不久,就要求公司市场部牵头,针对客户的这些特殊要求,制定一个流程来管理好这些要求。

但是康利得公司是不信奉标准化作业的,这件事唐风推了很多次,最终都没有成功,没有一个部门肯站出来管这摊子事。

但是康利得公司是不信奉标准化作业的,这件事唐风推了很多次,最终都没有成功,没有一个部门肯站出来管这摊子事。

“这个项目提得不错!项目完成的技术难度很低,但是成功后产生的影响却不小,我支持!”唐风公开表态。

“好,就由我们工程部罗之峰牵头,制定相关的工作程序,并严格执行起来,我认为问题会很快得到解决。”木福高拍板。

“行,那就由我来牵头,作为客户特殊要求的归口管理部门,制定《客户特殊要求管理流程》,不管是市场、研发还是品质、物流等部门,只要有客户反馈了特殊要求,请大家立即把这些要求反馈给我们工程部的万和平,由他组织相关部门进行评审。”罗之峰娓娓道来。

“经过评审,如果我们认为客户的要求不合理,或者无法执行,评审后可以通过相关的人员与客户沟通,寻求客户的谅解。”

“如果认为客户的要求需要执行,就由万和平将其要求汇总到《×××客户特殊要求及重要信息汇总表》中,作为一个正式的受控文件下发,由制造部和外协厂负责执行,由IPQC、OQC和驻厂代表负责监督落实情况。”

唐风说:“我们品质部的IPQC在产品生产时,要将这张表拿出来与流水线上的产品进行逐项核对,以确保相关部门的执行力。”

“在出货检验时,OQC也要将待出货产品与这张表逐项核对,确认客户的这些特殊要求是否得到满足。”

“行,第一个项目就讨论到这里,下面我们讨论第二个项目吧,请大家推荐。”木福高说。

“我建议第二个项目为老化过程的优化。”唐风开始说出自己的想法。

“为什么要选它呢?是因为它影响大。”

“我们车间的老化员多次未按要求记录老化故障信息,造成生产线出现批次性电性能不良时,研发部很难判断其在实际使用过程中可能发生的失效率,给问题处理带来了极大麻烦。”

说到这里,唐风对木福高说:“上周在总部,我们还被姜总批评过,你不会忘记了吧?”

“那好!我建议,这个项目改进小组的组长由我们制造经理钟良才担任。”木福高说。

唐风其实对此事早有准备,他接着木福高的话说:“针对这个问题,我已经思考好久了,我昨天与楚春红一起,画出了老化过程模式作业表,对老化过程的各个要素进行分析。”

“我俩认为,老化过程的输出物主要有二:一是已老化的半成品,二是产品老化报表。对此,大家有意见吗?”唐风问大家。

见无人应声,唐风继续说:“经我们讨论,目前老化输出物上存在的问题主要有五点。”

“一是产品漏老化,原因是一些产品的输入插头在上老化架时未插到位,所以老化时产品未上电。”

“二是因为用错老化负载,造成产品老化时因电流过大而损坏。”“三是未按要求记录老化过程中的不良信息,导致出现批次性不良时,不知这些不良是从测试站开始发生的,还是在老化站才开始出现的,这给公司决策层在处理品质异常时增加了很大难度。”

“四是老化混板,外形相似电性能相同的电源板通过老化环节混入包装线,最后出货到客户处产生客诉。”

“五是因为老化输入线未插到位造成接触不良,导致产品在老化过程中烧毁。”

“针对这五点,钟工,你有什么意见吗?”唐风问钟良才。

“总结得到位!”钟良才回答。

“经我们分析,这些问题主要是因为对老化过程的三个因素的管理不到位产生的。”

“一是老化员的工作态度问题,老化房内温度很高,人进去一会儿全身就会汗流夹背,所以只要没有主管或IPQC检验员盯着,很多老化员就会偷懒,不去认真执行老化规范。”

“为了解决此问题,我建议优化我们的老化作业程序,将老化过程检查工作和老化架上板工作分开,所有老化房由唯一的一个老化检查员来记录老化过程不良信息,大家觉得如何?”

“当然,为了进一步提升其工作责任心,我建议,生产中心给这个岗位设置一个专门的高温补贴。”

“我认为,要优化的第二个因素是对老化负载和老化线的管理。”唐风说。

“因为产品老化过程中的电流很大,这两种物品很容易损坏,需要定期检查维护,之前从来没有人重视过对它们的管理,每次出了问题就将这些损坏的东西直接扔掉了事,所以问题反反复复地发生。”

“所以,我建议,由工程部制定《老化负载和线材管理规范》,由老化组长安排员工定期对其进行点检、维护,对易损坏的线材统计其正常使用寿命,规定其使用时间,超过使用寿命时直接报废。”

说到这里,唐风问罗之峰:“有没有问题?”

罗之峰回答:“没问题。”

唐风继续说:“我讲的第三个因素是老化工老化上架过程中的作业习惯问题,他们喜欢将不同种类的电源板都拉到老化车边上,一次性地全部插上老化架,然后推进老化房上电。”

“大家都知道,因为我公司会根据客户的需要,将同一款产品衍生出许多个不同型号,来卖给客户,这些产品的外形和电性能都很接近,如果老化混板,后续的测试包装不一定能挑选出来。”

“所以,我建议对电源板老化的作业流程进行规范化,规定同一工单的板子才能放在一起上老化架,不同工单的板子严禁同时上老化架,IPQC进行抽查监督,发现违反者立即通报处罚。”

“我为什么要花这么长的时间给大家讲解这个老化过程的优化,是因为大家对于过程模式作业表的运用还不熟练。”

“我最后再强调一点:必须立足于过程来改善品质,这样才会持久,大家一定要掌握过程模式作业表的运用!”唐风对大家说。

第三个被推荐的项目是PCBA的短脚作业项目,因为担心电源板过波峰焊时产生元件不出脚的情况,所以前加工员工在给元器件加工剪脚时,都是就长不就短,其结果就是产品在过完波峰焊后剪脚工作量很大,造成大量的在制品在补焊站堆积。

这一轮的三个项目完成得很顺利,总共只用了4周左右的时间。项目完成后,唐风在生产中心安排了一次项目总结会议,由三个项目改进小组的组长上台分享改善心得,尤其是对过程模式作业表的应用,三人谈了许多感想。

在三人讲完后,唐风进行了点评,他点评的内容其实就是他平时反复强调的东西。

“零缺陷管理四项基本原则的第一项就是:质量就是符合要求。所以,要将一个过程管理到位,必须围绕过程的输出,针对其输入、知识培训、工作标准、工程程序、设备设施这五个要素制定详细的要求和控制办法。”

“零缺陷管理四项基本原则的第二项是:质量的系统是预防,也就是一个预防为主的系统才能得到质量。如何实现一个预防为主的系统?将每个过程及其输出的要求识别出来,并管理到位,就是实现了预防。”

“零缺陷管理四项基本原则的第三项就是:工作的标准是零缺陷。我将其理解为一次做对,现在虽然我们有了一些改善,但是离一次做对还差得远,这只是万里长征的第一步,改善无止境,所以大家千万不可自满。”

“我还要强调一点,我说的是一次做对,不是一次做好。这两者是有区别的。”

“什么叫作一次做好?1%的不良率是好还是1‰的不良率是好?好是没有标准的,你认为好的东西别人可能认为不好。而对是有标准的,满足了主管提出的工作要求就是做对了。”

“最后我要说的是,从来没有什么品质问题,品质问题的本质就是管理问题,每个流到下一工序的品质问题都说明我们对本过程的管理存在问题。”

唐风做完点评后,与会所有人员开始讨论下一轮的改进方案,这一轮大家总共提报了8个项目,最后唐风只选择了4个耗时短、见效快的项目,作为这一轮品质月的改善项目。

品质月第二轮的4个项目是并行开展的,总共在不到一个月的时间内全部结束了,每个项目周例会,唐风都把木福高拉上参加,给项目团队解决困难。

按唐风的要求,整个生产中心又开了一次简短的项目汇报会议,由各个改善小组的项目成员集体向生产委员会主任木福高以及品质总监唐风汇报。

照例,唐风在他们汇报完成后又进行了点评,同时所有项目成员又开始讨论品质月下一步的计划。

大家七嘴八舌地提了许多项目,但是最后唐风只选择了一个:波峰焊焊点不良率改进项目。“为什么我建议只选择这一个项目,大家知道吗?”唐风问大家,“大家来看一看,我们生产中心有十来条流水线,每条线上有多少个从事补焊和外观修理的员工,大家知道吗?”

“7~8个。”钟良才第一个回答。

“每月公司要为一个补焊工花多少钱?”唐风问。

这回是木福高答话了:“工资、社保加上其他开支,大约在4000元左右。”

“好,按80人算,每人4000元,每个月的开销是32万元。那么,我问大家,站在客户的立场上,这80人所做的工作有价值吗?”唐风继续追问。

“这都是修修补补的工作,对客户来说,当然没有价值。”钟良才对精益生产有所了解,他了解唐风话中的意义。

“就因为一个小小的焊点质量达不到要求,我们每个月多花了32万元,每年的开销接近400万元,哪怕我们这个项目能改善一半,效果也是很可观的,毕竟,质量的好坏是用质量成本来衡量的。”

“所以,本轮品质月,只有一个项目,就是焊点质量改进项目,我认为,到了该我们啃硬骨头的时候了,大家有意见吗?”

“行,由我们工程部的副经理小郑作为项目组长,负责组织大家实施这一项目。”木福高拍板。

唐风说:“按照六西格玛的思路,在对改善过程进行了定义后,下一步就是测量的阶段。楚春红,测量焊点不良率的工作由你的IPQC检验员来做吧。”

“我建议,这个项目分为两期来做,第一期先选择出3个主力产品开展试点,第二期在第一期的基础上进行经验推广,今天我们的会就开到这里吧。”

在下一周的项目例会上,楚春红开始给大家汇报:“我们统计了这3个主力产品的焊点不良率,发现这3个产品的焊点不良率相差不大,都在5000~10000PPM(百万分之几)之间。”

“也就是说,每100个焊点中,大约有0.5~1个不良焊点,每个电源板的焊点总数大约有600个左右,也就是说平均下来,每块板要补焊的焊点有3~6左右。要在15秒内找到这些不良的焊点并进行修补,工作量的确不小,需要在补焊线上配置大量的烙铁手。”

在接下来的两周,工程部、品质部、生产线的几个主管,对这3块板的焊点不良情况进行了详细的分析和统计。

“这个项目是一块硬骨头!”在下一个周例会上,唐风看了这3块板的焊点不良率统计数据分析后,对大家说。

项目组长小郑开始向大家汇报:“经过我们项目组成员对目前掌握的数据的分析,发现焊点不良现象主要表现为三种形式:不出脚、短路或连锡、空焊,这三类不良占了焊点总不良的90%以上。”

“经过唐总的指导,我用过程模式作业表对波峰焊过程进行了分析,得到了以下结论。”

“首先我们来看输出,这个波峰焊过程的输出是一块已过炉的PCBA半成品,目前输出存在的问题就是焊点不良率太高,达到了业界平均水平的5~10倍。”“要知道,这种单面板的焊点不良率,在业界的平均水平大约在1000PPM左右,也就是1000个焊点中产生一个不良焊点。”

“再看过程的输入,这个过程的输入是一块已插完元器件的待过炉的PCBA,分解出来就是两样东西,一样是PCB,另一样是一堆成型的元器件。”

听到这里,唐风插了一句:“目前这个输入存在哪些问题?”

小郑解释道:“目前这个输入因素主要存在以下几个问题,第一,PCB的设计存在连锡的隐患,表现出来的是一些插座的焊盘比较密,焊盘之间在过波峰焊时容易出现连锡现象,这可以通过在焊盘之点印阻焊胶的办法来解决。”

“另外,我们发现,部分插座的方向与过炉方向一致,造成插座上最后一两个焊点极易出现连锡现象,这个问题可以通过调整波峰焊的过锡速度来进行优化。”

“第二,PCB的设计存在空焊的隐患,部分小体积的SMT器件位于大体积的器件旁边,而且二者同在一个过炉方向,极易因为阴影效应产生空焊,要真正解决此问题,就必须对PCB重新进行设计。”

“我认为,要解决这个问题,还需要唐总和木工的推动。”说到这里,小郑面有难色。

“没关系,你继续往下说吧。”唐风说。

小郑说:“第三,异形元件太多,尤其是小体积的电解电容,因为要防止应力损坏,所以在进行PCB设计时,有意将其脚距拉大,使其本体抬高,不让其贴板,这就产生了另外一个问题:过炉后不出脚。”

这时,中试工艺部的经理马工说:“这个问题,我们可以用打AI(自动插件)的方式来解决,目前公司刚刚给SMT车间买入一台AI机,可以优先在这三个产品上试用。”

小郑继续讲:“另外,在输入要素这个方面,还有一个因素,就是元件脚出现氧化时也会影响焊点不良率,这就需要仓库和IQC识别这方面的要求,将工作做到位,保证上线的物料不会有器件引脚出现氧化的问题。”

唐风说:“依我的经验,波峰焊过程管理的另一个要素是作业方法,这个要素对焊点不良率影响最大,你要如何解决这个问题?”

小郑说:“经过大家的分析,焊点质量主要与下列一些因素有关:过炉速度、助焊剂的喷雾量、预热温度、焊锡温度、两道波峰的波形,这个波形主要通过喷锡泵的频率来控制。”

唐风说:“到底锡炉该如何设置才是最优的方案?这需要用DOE,也就是正交试验设计法来解决,这个重担,我建议由小郑和老马来挑。”

小郑继续说:“还有一点,为了在喷锡泵频率不变的情况下保持波峰焊的波形,必须改变目前一天只加一次锡的惯例,改为一天多次加锡,确保锡炉中锡面平稳,这又涉及焊锡的管理。”

说到这里,木福高说:“因为之前出现过锡条丢失的情况,所以后来才改为一天加一次的方式,现在看来只能又改回去,用别的办法来解决锡条的丢失问题。”

小郑说:“波峰焊过程的再下一个要素是设备设施,也就是对锡炉的要求,目前公司有几台锡炉的爪链存在变形的现象,导致板子在炉中行进过程中会出现抖动,这也是造成过炉后元件不出脚的因素之一。”

“当然这个问题可由我们工程部来解决,我会立即组织人员检查锡炉,发现问题立即处理,同时,将爪链维护保养的要求列入《锡炉日常保养规定》中。”

楚春红说:“我认为,波峰焊过程,还有一个要素是人员的工作态度,我发现我们锡炉的日常管理还有一些问题。”

“我的IPQC检验员经常发现锡炉操作工未按要求疏通锡炉和清理锡渣,造成部分出锡口堵塞,这些锡炉操作工也没按要求对助焊剂的喷嘴按时进行清洗,这会导致实际的喷雾量与设置不符。”

小郑说:“那好,我来细化《锡炉日常保养规定》,对锡炉操作工进行培训,同时制定锡炉操作工的品质奖罚制度。”

会议时间很长,足足开了两个半小时。

最后,几乎与会的每个部门成员都领到了任务,当然,任务最艰巨的是中试工艺部的马能行,他必须说服PCB设计部重新优化这三个产品的设计。

为此,会后唐风专门打电话给工程中心的总监刘冠军:“老刘,我们正在做波峰焊过程优化,发现有三块PCB需要重新设计这对我们这个项目影响很大,我想麻烦你给PCB设计部安排一下这个任务,有困难吗?”

“没问题。”刘冠军回答得很干脆。

这个焊点不良率的第一期改善项目足足花了一个半月的时间,每周定期召开周例会,所有领到任务的人员都要汇报任务完成情况。

最终的效果还不错,通过IPQC每天的测量,发现炉后焊点不良率基本上控制在800~1200PPM这个范围内,生产这几块板的补焊线每条线因此减少了3个烙铁手。

这个项目临近结束的时候,已是11月底,唐风屈指一算,从第一个前加工过程优化项目开始,已历经5个多月,总共做了9个项目,这9个项目组长都是由品质部以外的业务部门的主管或工程师担任的。

通过这9个示范项目,过程管理的思想,以及过程模式作业表的应用得到了生产中心全体中层主管们的一致认同。

唐风找到木福高商量,两人认为,是时候对品质月进行表彰和启动下一期的改善计划了,总结报告和表彰安排由唐风负责。

本章点评:

■如何将品质月这把火顺利地烧起来?

榜样的作用是无穷的,开展品质月活动,旗开得胜至关重要!第一个项目的成功关系到整个品质月项目的成败。

在项目的成功因素中,有两个因素至关重要,一是权力人物的支持和持续参与,二是品质改进方法的正确。

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