×

文章|质量总监们为何“阵亡率”高第17章前加工过程管理

释放双眼,带上耳机,听听看~!
文章|质量总监们为何“阵亡率”高第17章前加工过程管理

第17章 前加工过程管理

■如何顺利推进品质改进活动?

开完周六的品质反思会,唐风如释重负,那天晚上,他很早就睡了,一直睡到第二天日上三竿才醒过来。

他并没有像以往那样,醒来后立即起床,而是仔细回顾了昨天会议上的细节。他知道,别看孙常青和姜固在会上被自己说得无言以对,恭恭敬敬地承认自己管理不善才是公司品质问题多的原因,但是冰冻三尺非一日之寒,问题并没有彻底解决,这次会议只是万里长征中的第一步,他必须乘胜追击,尽快做出成绩来让他们心服口服。

机会说来就来!

周一,唐风上班后不久,楚春红就跑到他办公室来:“唐总,刚才在5楼生产线又出了一个问题,我们前加工成型后的MOS管成型不良,导致已生产好的产品要成批返工,这已经是本月第三次出现类似问题了。”

唐风赶紧问:“什么原因造成的?”

楚春红说:“前加工车间反馈说是工程部的作业指导书错误导致的,我核实了,情况的确是这样的。”

“现在我们的品质改进工作太难做了!不论是客户投诉还是生产线返工的问题,细查下去,许多情况下都是,一个部门出了错误,多个部门都没有发现,最终产生客诉或者品质损失,我们品质部追查责任时,无论是问题制造者还是问题遗漏者,每个人都会找出一大堆的理由,你推我我推你的,还经常将品质部也扯进去,品质部要罚别人得先罚自己!”楚春红满脸委屈。

“这样的结果就是,品质问责制很难推行,法不责众嘛。”说完这话,楚春红走了。

楚春红走后,唐风陷入了沉思。

自从进入康利得公司后,这一年多来,面对工作失误,唐风很少听见有人主动承认:“这是我的错,我要如何来解决这个问题。”大多数时间听到的都是:“这不是我的错,这是某某某或某某某部门的问题。”或者干脆说:“这是品质问题,就该由品质部来组织解决,你为什么来找我?”

“是时候改变这些主管的观念了!”唐风下定了决心。

他立即走到前加工车间,找来前加工主管王宝瑞:“阿宝,我刚刚听说我们一个MOS管前加工成型不良,流到了5楼生产线,造成我们已做好的产品批量返工,而且这已经是本月第三次出现这种情况了,是吗?”

王宝瑞说:“唐总,我知道这件事情,但是这次是工程部写的作业指导书有错,才导致我们出错的,您应该找工程部才对。”

唐风勃然大怒,指着王宝瑞的鼻子说:“有没有搞错!你是前加工的主管,还是我是前加工的主管?为什么是我唐风要找工程部,而不是你王宝瑞找工程部!这产品是从你这里流出去的,你就必须负起这个责任来!”

“请你搞清楚,是你自己要对你的工作输出负责任,不是品质部替你负责,更不是我唐风替你负责!”

“我当然知道这次是工程部的作业指导书出了问题,导致你犯了错误。但是据我所知,工程部的作业指导书已经不是第一次出错了,如果在它第一次出错时,就找责任人和部门主管来讨论这些问题,还会有今天的错误吗?”

“我再次申明:就算是工程部给你的作业指导书全部都是错的,仓库发给你的物料全是垃圾,你也必须保证你前加工车间加工出来的物料符合要求!”

“至于来料和作业指导书有问题,你应该找仓库、IQC(进料检验)、SQE(供应商质量管理工程师)、器件认证部、工程部去沟通解决,让它们来解决好你的这些乱七八糟的输入问题,不要等到自己的工作出了问题,再说别人有这样那样的问题,这样做我认为你就是在找理由推脱责任!”

看王宝瑞被自己骂得默不作声,唐风的声音也低了下来,接着说:“我记得今年三月份我给你们做过培训,强调了什么?对自己的工作输出负责!你也是认可的,在台上公开许下了你的承诺,现在你为什么不能按自己当时承诺的去做?”

“我的要求很简单,你先从品质部那里得到你管理的这个过程的输出表现,就是每月的前加工批次性问题数,将之进行分析,找到根本原因。另外,你们前加工自己也会发现上游部门的输入给你带来的一些问题,你可以总结好,与这些输出问题一起,找你的输入环节,如工程部、IQC(进料检验)、仓库、器件认证部、开发项目组等,召开前加工过程管理会议,大家一起来研讨如何改善。有困难吗?”

也许是唐风的态度感染了他,也许是上周见唐风批评了老板,平时爱顶嘴的王宝瑞这次竟然没有任何反驳,顺着唐风的话说:“行,我知道该怎么做了。”

一周后,王宝瑞就给唐风发了一个报表,上面统计了前加工车间在过去三个月期间漏到下游工序的所有批次性问题,总共45次。

报表中也列出了前加工车间在加工过程中发现的,上游各环节输入的批次性问题,如来料混料、作业指导书错误、BOM错误等,次数更多,足足有100次之多。

唐风和楚春红、王宝瑞一起看完报表,觉得数据统计得符合事实。

唐风说:“王宝瑞,你出面召集生产部、插件线、仓库、IQC、工程部、器件认证部等相关人员过来开会,会议议题是‘前加工过程管理会议’,有问题我来帮你。”

下午,王宝瑞打来电话:“唐总,我的会议通知发出后,工厂这边的人员反馈没问题,但是器件认证部尹英杰说来不了,他可是关键人物啊。”

“行,我来搞定!”唐风挂掉电话,立即打电话给尹英杰。

碍于唐风的情面,尹英杰按时到会,等所有相关人员坐下后,唐风开始发言:“大家好,今天这个会议,是我要求王宝瑞召集的,为什么一定要王宝瑞召集而不是我品质部来召集,理由只有一个,就是业务部门的主管要负起该负的责任来,以前我们大家都有一个观念,就是品质问题应该由品质部组织大家来解决。”

“最后的结果就是,一个问题只要定义为品质问题,就基本上宣告了:这是品质部的事。等到品质部辛辛苦苦地把问题分析完,把报告写好,找大家开会时,最后大家可能还说我们分析得不对,于是业务部门和品质部还扯来扯去,最后经常是不了了之,是这种情况吗?”

楚春红笑着回答:“唐总,您说得太对了。”唐风说:“所以现在,我要求每个主管,自己从下游工序和品质部搜集自己的工作表现,以及下游部门对自己部门的工作要求,召集下游部门和上游部门的相关人员,召开过程管理会议,今天是第一次,后续会常态化。阿宝,你来讲解你的报告吧。”

“谢谢唐总,说实在的,我感到很惭愧,以前一直认为品质部要对品质问题负责,从来没有想过自己要主动关注本部门的工作输出,主动找上游输入部门解决它们带给我的困扰,只想着把问题反馈给品质部,让品质部帮我推动相关部门解决问题,有时候甚至连问题都没有反馈出来,只发几句牢骚了事,这样,的确是解决不了问题的。”王宝瑞说话时的表情很诚恳。

“上周,我根据唐总的思路,统计了前面三个月前加工车间流到下游工序的所有批次性问题,坦率地讲,问题很多,总共有45次,事实上这些问题几乎都是重复发生的问题。”

“我把这些问题进行分类以下,发现主要存在以下问题:一是加工方式错;二是加工出的零件混料;三是加工精度不合格,导致插件线无法正常使用;四是漏加工;五是物料员给插件线配料时配错了物料;六是因为BOM与客户特殊要求、安规清单相冲突,导致按BOM加工出来的物料不能使用。”

“说句实在话,对于我来说,一个比较麻烦的事情是,输出的主要问题看起来只有这几种,但是造成这些问题的原因却千差万别。我想请唐总来帮我分析一下,他上次给我讲的过程模式作业表我已忘记如何使用了。”

唐风走到白板前,拿起一支白板笔,在白板上画出过程模式作业表,他问大家:“我们前加工这个过程的输出是什么?”

“当然是成型的元器件了。”王宝瑞显得胸有成竹。

“不完全正确,我们还输出了首件确认记录表、前加工IPQC巡检记录表这些信息。”唐风补充说。

“下面来看一看我们的作业流程。”唐风已在白板上开始画前加工作业流程:

计划员开工单—仓库配料—前加工物料员领料—前加工组长将物料和工艺作业指导书下发给员工—员工进行首件加工—员工对照指导书自检—组长互检—IPQC互检—员工批量加工—IPQC巡检—加工完毕后与前加工物料员交接—前加工物料员按工单要求将物料配送到插件线上。

唐风指着白板,开始讲解:“在这个流程中,我们输出了三样东西:成型后上到插件线上的元器件、首件确认记录表、前加工IPQC巡检记录表。”

“我们先看第一个输出物:成型后的元器件,谁是它的客户?当然是插件线的员工。”

唐风指着插件线的组长谭小双说:“你是前加工的客户,你对王宝瑞说一说,你对他的输出有什么要求吧。”

谭小双开始陈述自己的要求:“第一个当然是加工正确,符合我们的插装要求,具体包括两点,一是成型方式正确,二是脚长要正确。否则,要么是过波峰焊后不出脚,修补量大增,要么是脚长太长,剪脚的工作量太大,两种情况都会造成我们产线上电源板堆积。”

“第二个要求当然是上正确的物料,加工正确并不等于上料正确,这里的关键是在换线,以及插机过程中的补料这两个环节。”

“第三个要求是上料的及时性,不能因为上料不及时造成我们停线。”唐风说:“好!下面我们来看第二个输出物:首件确认记录表,谁是它的客户?我认为是楚春红。”

唐风手指楚春红,“你作为客户,来说说你的要求以及目前这个输出物存在的问题。”

楚春红说:“关于首件确认记录表,我的要求是不管多大的加工批量,员工必须如实记录物料数量、型号、工单号,自检后签名,经过同组成员或组长互检合格后,再送IPQC检验,检验合格后再开始批量加工。我们之前因为加工错误报废了很多批物料,其都是员工在未经过互检和IPQC检验的情况下,私自大批量加工造成的。”

“所以,我的要求是,这个表必须经过员工、组长、IPQC三方签字,而且不是加工后补签,而是在批量加工前确认。”

唐风说:“我们再来看第三个输出物:前加工IPQC巡检记录表。它的客户应该也是楚春红吧,这是前加工的IPQC负责做的,目的是为了监控在换料过程中出现加工错误。楚春红,你可要对你的IPQC检验员提清楚要求哟,我们这里就不再讨论了。”

“前加工过程输出的要求搞明确了,下面我们来看看输入。王宝瑞,你认为前加工这个过程的输入有哪些?”唐风故意要考考王宝瑞。

“第一,是仓库发过来的物料,还有计划部下发的工单、研发部提供的BOM等。”王宝瑞回答时有点犹豫。

“算了,不考你了,我已用过程模式作业表将前加工过程做了分析,与大家分享吧。”说完,唐风就打开了自己的笔记本电脑,接上投影仪,上面出现第一张表格。

唐风对着表格说:“我有很多次在插件线上检查待上线的物料,经常发现物料标签上未签名,这样,在出现加工错误或混料时,要追溯责任人就难了。”

“下面我们来看看我们前加工过程的输入要素和对它的要求。”唐风打开下一张表格。

“现在我们来看一看我们前加工输出存在的问题,哪些与我们这些输入因素有关系?”唐风指着表格说。

“刚才阿宝讲了,我们输出的问题中有两个大问题:一是加工方式错;二是加工出的零件混料。加工方式错有很大一个原因,就是样机没有及时更新,导致物料按旧样机成型,结果在插件线使用时才发现器件成型方式错了。”

“至于加工出的零件出现混料问题,有部分原因是我们同一大箱的物料中,混有相似形状的物料,这一方面是因为我们一些元器件的最小包装上没有料号标识,造成物料容易混,另一方面是因为物料出仓库时已经混料了,这两者都是前加工的输入要素上存在的问题。”

“这里面还有一个很严重的问题,就是我们同一个料号,居然封装方式和脚距不一样,导致我们没办法加工,这是我请尹经理过来开会的主要原因,你们器件认证部得替我解决这个问题。”

“另外,我们经常在上线时发现前加工成型好的器件与安规清单和客户特殊要求不一致的问题,造成生产线临时换线,其原因就在于我们公司对于安规清单和客户特殊要求没有明确的控制办法。这个问题请尹工代表工程中心将问题带给安规部,让其提出解决方案,我下周还会找研发部和工程部相关人员开专题会议。尹工,可以吗?”

“因此,为了消除我们前加工的输入要素产生的问题,我们要赶紧制定对于这些输入要素的管理办法,请工程部马上清理旧版本的样机,同时制定《样机管理办法》

IQC这边,要尽快完成《IQC岗位操作指导书》的优化,将物料内包装和元器件封装的检验要求进行细化,这些工作容易做、见效快,属于快赢项目,请在本周内完成。”

唐风说完,打开下一张表格。

“我们前加工的员工因为应知应会达不到要求,产生的作业不良太多了,在这45批不良中,至少有10批是前加工的员工技能不足造成的。这张表是根据我的理解,前加工员工应该掌握的内容,但是王宝瑞,你看看,表中培训内容你哪一样做到位了?”

“阿宝,你既没有制定培训要求,也没有做过必要的培训,就算员工很想做好,最终也是做不到的。何时能制定出《前加工作业员上岗培训管理办法》?”说完后,唐风等候王宝瑞的回复。

“两周之内吧。”王宝瑞的回答很快。

“下面我们来看看前加工过程的工作标准的问题,我强调一下,管理者的要求就是员工做事的态度,我对员工的要求就是一次做对。我们来看看阿宝对这一块的管理现状。”说完,唐风打开了下一张表格。

“阿宝,你要赶紧制定这些制度,否则你的员工的工作态度是很难保证的。”唐风一敲电脑键盘,投影仪上出现下一张表格:前加工工作程序。

“对工作程序这个要素的管理我们做得就更差了,在前加工45批作业不良中,至少有一半以上是工作程序的问题,员工不知道怎么做是对的,怎么做才能避免错误的发生。”

“比如说,我们一颗物料,在一块板上有不同的成型要求,我们的作业指导书没有把这些要求写在一页作业指导书上,结果前加工的员工一拿到物料,就全部按一种成型方式加工,结果做完了才发现,其实这些料只有一部分要这样加工,另外一部分要加工成为另外的形状。”

“而且有时候,前加工还不一定能发现这个问题,要到插件线才会发现器件无法插上板,这时问题就大了,几十号人要坐在生产线上干等。”

“还有,我们维修人员发现,有一些手工焊接的器件,失效率特别高,经调查,原因是焊接时电烙铁的温度设置太高了,对于这个温度的设置我们没有明确的要求,员工根据个人经验来处理,就容易出问题。”楚春红补充道。

“请工程部和前加工根据本次统计出的问题,由于工作程序造成的,立即制定相应的工作程序,并对员工进行培训,落实作业要求,这样才能从根本上解决问题,大家有没有意见?”

让唐风感到惊奇的是,以前大家最不喜欢写文件,这次答应得都很爽快,这也许是那次品质反思会带来的效果吧。

唐风说:“最后一个输入要素,就是设备设施的管理,我们前加工的设备很多,由于设备精度达不到要求,造成加工出的器件批量报废的事情已出现多次了,下表是根据我的理解,前加工在设备管理上要做的事。”

“阿宝,你的设备有什么要求,你应该比我更清楚,目前我们既无点检制度,也无保养方案,设备彻底不行了才维修,这样怎么能保证加工品质?”

“阿宝,因为目前前加工的问题非常多,输出问题多,输入的问题也多,在这个会上,我们很难将这些具体问题一个个讨论,要是那样的话,我们可能一整天也讨论不完。我建议,你将这个报表发给所有相关的人员,让各个部门针对本部门的工作输出对前加工车间造成的困扰,制定相应的改善措施,在下周我们再开专题会议讨论。”

“我再强调一次,对存在问题的输入要素,一定要有明确要求、要有控制办法,如果还像以前那样靠人盯,肯定是不行的!”

会后,唐风发邮件给木福高等一干生产中心的主要管理人员,他写道:“我今天非常激动,我们终于有一个人肯站出来主动改善自己的工作输出了!这个人就是前加工的王宝瑞,我希望大家向他学习,主动关注过程输出,通过优化本过程的管理来提升过程绩效。”

这个项目的顺利程度超过了唐风的想象!

一周后,又是王宝瑞发出前加工过程管理会议通知,工程部、器件认证部、仓库、安规室等相关部门的责任人全部准时到场,提出各自的改善报告。

唐风说:“我们这个会目前是每周一次,由王宝瑞作为过程的负责人召开,为什么一定要这样做呢?原因很简单,只有我们每个业务部门的主管主动关注自己的工作输出,主动改善输出绩效,全员质量管理才不会是一句空话。”

“我希望每次会议前,王宝瑞和楚春红都要对前加工上一周在插件线发生的加工错误批次数进行汇总和原因分析,同时王宝瑞也要对输入到前加工过程的批次性问题数进行统计,定位出具体的责任部门,这样会议就有的放矢了。”

“在每次前加工过程管理会上,我们主要讨论四个议题。”

“一是上一周前加工过程的输出绩效,主要是在插件线发生的加工错误批次数。”

“二是输入到前加工过程的批次性问题数和责任部门。”

“三是责任部门向大家汇报上周承诺过的改善措施的落实情况。”

“四是针对本周已发生的问题的改善对策。”

说完后,唐风问大家:“针对这四点,大家有没有意见?”

“没问题,就这么办。”大家都同意了。

前加工过程管理周会总共持续了四周,后续改为每月一次,改善效果超出了大家的想象,第一个月就将加工错误批次数由以前的平均每月15批降低到5批,第二个月前面两周未出现不良,直到第三周才出现1批作业问题,后续基本保持在每月1批加工错误数的一个稳定水平。为了让木福高和生产中心的一干主管了解改进过程,在第四个周会上,唐风硬拉着木福高和其他生产中心委员会的几个成员参加了会议,大家对王宝瑞和前加工的改变感到非常惊讶。

从第二个月开始,唐风让王宝瑞将过程管理会议改为月会,每个月开一次就行了,也不需要请很多人过来,只把工程部、仓库、IQC、制造品质部几个与前加工关系密切的部门找来就行了,每次会议的议题还是以前那四个议题,只不过是以月为单位统计出的数据。

这个会议后来变成了前加工车间雷打不动的管理例会,由前加工车间主任召集,检讨前加工过程的三个输出指标:作业质量、上料及时率、作业效率。

本章点评:

■如何顺利推进品质改进活动?

品质改进活动的目标是改进品质输出结果,但是如果只把目光聚集在结果上,忽视过程管理的优化,则结果即使有改进也是暂时的。

另外,培养过程的负责人(Owner)来主持品质改进小组很重要,如果每个过程的负责人都能主动关注自己这个过程的输出结果,并且能推动过程的前端输入环节改善的话,品质改进就有了坚实的基础,全员质量管理将不会是空想。

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧