文章|质量总监们为何“阵亡率”高第15章品质月

■一个雄心勃勃的质量改进项目为何会失败？

“我们的员工品质意识太差了！你和木福高来我办公室，我们一起讨论一下品质管理的方案，尽快拿出一个品质月的活动计划来！”在电话中，姜固对唐风说。

在去总部的路上，唐风与木福高聊起公司目前的品质状况。

“现在，几乎每个月都会出现一些批次性的客户端不良，产品不是拉回来返工，就是面对客户巨额的品质索赔。”看得出来，木福高说这话时心情不佳。

唐风回应：“是啊，每次问题处理完毕，接下来就是按姜总的要求，由我们品质部进行追责，由品质部开出的罚单如同雪花一样，飘向了各个部门。”

唐风也是愁眉不展，他继续说：“现在最麻烦的是，无论什么样的质量事故，品质部都脱不了干系。因为，IQC和OQC这些部门总是归我们品质部管的，来料质量问题与IQC检验紧密相连，客户投诉与OQC总是扯不清关系，因为无论如何，有问题的产品都是经过OQC检验后才发出去的。”

“公司的品质通报处罚名单上几乎每次都有我的份，算下来，在公司中因为品质问题被处罚的次数，我这个品质总监反而是最多的。”

“我这叫打落牙齿往肚里吞。”说到这里，唐风有点叫苦不迭。

“但是，这半年下来，这些品质处罚单弄得各部门主管怨声载道，但问题仍不见有半点改善的迹象。”木福高也很困惑。

他接着说：“孙总和姜总也很苦恼，他俩几乎夜不能寐，现在老板们也很困惑，大家怎么也不明白，以前我们百战百胜的那一套打法为何突然不灵了？”

在姜固的办公室，姜固对唐风说：“唐风，你来我们公司快一年了，公司的情况你也基本了解了，坦率地说，公司成立这么多年来，我们从未陷入如此困境。你给我说一说，针对目前如此糟糕的品质状况，我们应该如何快速扭转品质下滑的势头？”

“既然您这样说，我就谈一谈，像我们这样一家公司，品质管理要如何来做？我认为，企业的特性都一样，无论是哪家公司，其品质管理都可以分为三个层次来实施。”唐风开始发表议论。

“第一个层面，我把它定义为QC（质量控制），这个层面的核心是检验，我们必须在一些关键的节点上建立有效的检验制度，通过检验得到的报表，可以反映出我们公司目前存在的问题。比如说，IQC（进料检验）报表可以反映我们对供应商质量管理的水平，IPQC（过程检验）和OQC（出货检验）报表可以反映我们制程管理的水平，研发测试部的测试报表可以反映我们研发管理的水平。”

“这就如同开车，如果没有速度表、发动机温度表、发动机转速表、油表等一系列表盘，我们很难开好车。”

“目前我们在质量控制层面投入的资源已经够多了，品质部70号人中，近60人是检验员。根据我的经验，检验只能解决最初级的问题，毕竟，品质是做出来的，不是检验出来的，这您肯定明白。”

说到这里，唐风停了一下，看姜固没有回应，就继续说：“品质管理的第二个层面，我把它定义为QA（质量保证）。这个层面的核心是文献，主要是制定各种各样的工作流程和岗位操作指导书，以及对公司的各种资源制定相应的管理制度。”

“还是拿开车来说吧，这些文献就如同我们的用户手册，它对于一个新手来说，相当重要，也很实用。”

“像我的老东家EE公司，其流程制度相当完善，把平时容易出的问题都已经固化到流程中，只要按流程办事，大多数的错误都可以避免，各级主管的主要工作也是优化本部门的业务流程。”

“为了保证流程能有效执行到位，公司还投入巨额资源，大力打造IT平台，将纸面上的工作流程变成电子流，实现了防呆。即使你想违反流程办事，都很难做到，这就确保了流程的执行率。”

“员工入职后，就要接受各种各样的培训，平时做事也按要要求来做。如果这个层面的工作能够做到位，就进入了品质管理的第二重境界，这从业界对EE公司产品质量的评价可以看得出来。”

“但是如果事事都按流程办事，缺乏变通，公司的反应速度就可能会下降。对于我们这样一个消费电子行业来说，速度几乎与成本、品质一样重要。这也是EE公司只能在工业级的电力电子领域中称雄，但是很难涉足民用消费类产品的原因之一。”

“在反应速度这个环节，我们比EE公司要快出许多，也灵活许多，但是由于我们的流程管理水平要落后它许多，所以表现出来的，就是我们的品质问题多。”

说到这时，唐风有意停了一下，接着继续说：“要想在速度、成本、品质三个环节全面超越对手，光有检验和流程远远不够，最重要的是优良的质量文化，这就是我讲到的品质管理的第三个层面：QM（品质管理）。这个层面的核心是品质意识，如果一家企业的所有员工都能正确地识别出内外部客户，做到以客户为中心，认真识别出顾客真正的需求，并且在执行过程中坚持一次做对的话，就做到了品质管理的第三重境界。”

“还是用开车来打比方吧，不管仪器表盘指标如何正确，道路安全标识如何明显，用户手册如何详细，最能决定我们能否及时安全到达目的地的因素，还是驾驶人的安全意识和开车习惯，它是保证我们安全到达目的地的最终保障。”

“这三个层面，用一句话来说，QC针对的是物，QA针对的是事，QM针对的是人，品质管理的规律应该是从物理进化到事理，最后再进化到人理。”

“针对我们公司来说，目前可能连质量控制层面都还未做到位，公司没有像样的作业流程。最近，公司进了这么多新人，由于没有培训制度，都采用师傅带徒弟的方式来培育人，员工能力很难跟上公司的发展。因为新人多，公司的文化被快速稀释，我们的工作仅限于物理，没有延伸到事理，更没有上升到人理。所以，我认为这是我们今年品质管理陷入困境的根本原因。”

“说了这么多，其实我还是那句老话，脱离过程管理来谈品质，是缘木求鱼。”

说完这些，唐风静静地看着姜固，他知道，要说服面前这个人是非常困难的。

姜固说：“唐风，我明白你的意思，但我上次已和你说过了我的意见，我不想再说一次，我只希望你给我拿一个品质月的项目方案出来，项目时间不宜过长，半年即可。先在生产中心做试点，做成功后公司其他部门可以借鉴。目的只有一个，就是把气氛搞起来，让所有员工都重视品质，我去一些大公司，一进门，到处都是大红的横幅，上面写满各种口号，车间内品质气氛很浓厚，我们也一定要做到这一点。你不会告诉我，连这样一个QCC方案，你都拿不出来吧？”

唐风说：“马上就是春节了，我今年不回老家过年，这段时间我策划一个品质月的方案，年后与你讨论吧。”

经过一个春节，唐风的品质月活动方案已思考成型了，春节后唐风上班后的第一件事就是，叫上木福高、姜固，一起讨论生产中心品质月的方案。

唐风打开PPT，第一页的主题是“顾客为什么会流失？”，内容是一张表。

唐风对着表说：“这是从一本杂志上摘录下的，是一家公司做的抽样调查，上面标注了顾客为何会放弃一家供应商的原因，其中最大的可能性就是这家供应商的员工在面对客户时表现出的漠不关心的态度，占68%的比重。”

“我无法核实这些数据，但是凭我的工作经验，我比较认同这种说法。比如我去餐厅吃饭，如果进门时前台服务员对我不闻不问，我会掉头就走，因为凭我的经验，如果前台服务员表现出这种态度，那么这家餐厅不可能向我提供优质的服务。”

“这就是我们这个品质月活动的目的：提升员工的品质意识，主动关注顾客需求。”介绍完这页，唐风接着讲下页的内容。

“这是我们本次活动的题目：生产中心一次做对工作质量大比武。”讲到这里，唐风停了一下。

唐风解释道：“为何是工作质量大比武，而不是产品质量大比武呢？按我的理解，产品质量取决于工作质量，如果单论产品质量，可能许多人会认为这个项目与自己无关。比如说，一个计划员，他是负责排产和追料的，他的工作看起来与产品质量无关，但是实际上，如果他的工作做得不到位，造成生产安排混乱，生产线通宵赶货，那发出去的产品质量怎么能得到保证呢？”

“又比如人事助理，他的工作做得不好，员工心存不满，会导致员工做事时专注度下降，也会带来产品质量问题。因此，我提的是工作质量大比武。”

“我们对员工的工作质量具体有什么要求呢？这就是我们本次活动的主题：满足要求，一次做对；尽心尽力，不断改进。”

“这16个字所蕴藏的内容有两层意思，前面8个字的意思是，做事之前先把客户的要求搞清楚，然后力求一次就把工作做到位，不返工、不返修、不折腾。当然，要做到这点，很困难，姜总是做研发出身的，我们研发一个东西总是要经过很多次试验和尝试才能成功的，很难一次研发对，是吗？”

“这就带出了我们后面8个字的含义，在无法做到一次做对的情况下，我们就要尽心尽力，不断去改进，力求能一次做对，这就是我们要极力提倡的工作态度。”

“如果公司每位员工都能具备这样的工作态度，我相信我们公司大多数的品质问题便可以消除。”

说到这里，唐风问木福高：“还有，为什么是一次做对，而不是一次做好呢？木工，我记得车间每天早会时，员工都要喊口号——‘一次做好’，是吗？”

“我还真没想过这个问题。”木福高回答。

唐风说：“其实很简单，好是没有标准的，而对是有标准的，满足了客户的要求，就是做对了。一辆售价8万元的低档汽车，如果它能满足车厂承诺的所有标准，它就是‘对’的产品，是质量达标的产品。而一辆价值50万元的高档汽车，如果它不能满足车厂向顾客承诺的各种要求，它就是‘不对’的产品，是质量不达标的产品。”

“当然，后者比前者更好。”唐风说。

接着唐风继续介绍项目的活动计划。

“我的方案参考了美国质量大师克劳士比的质量文化变革十四步方案，这套方案在克劳士比的专著《质量免费》和《质量无泪》中均有阐述。”

“克劳士比的质量文化变革十四步实际上是分为两个阶段来完成的，第一个阶段是前七个步骤，我们这次的试点项目也是按这个套路完成前面七步的。”

“第一个步骤是管理层的决心及承诺。质量文化变革，领导最重要，员工的品质意识关键还是取决于各级领导的品质意识。”

“在这个步骤中，我希望姜总发一封《总经理致全体员工的一封信》，里面重点讲述公司管理者对员工的做事要求，要求员工把工作做到什么样的程度，这就是我们公司的品质政策。当然，这封信由我来拟初稿，姜总来审核和发布就行了。”

“另外，我们必须召开一次项目启动会议，姜总、木工，你们必须发言表达你们对本次活动的态度和要求。”

“在会上，我还会公布本次项目的绩效考核办法，在这个项目中，木工是组长，对项目的成功负全责，我是副组长兼执行秘书，负责项目的日常管理。”

“你们对此有何意见？”说完后，唐风望着二人。

“很好，往下讲。”姜固点点头。

唐风继续解释：“第二个步骤是品质改进小组。我计划在生产中心和品质部中成立6个左右的品质改进小组，由各个主要的部门经理来当品质改进小组的组长。”

“第三个步骤是质量状况衡量。由各小组长将不符合要求的主要问题评估并展示出来。”

“第四个步骤是质量成本。主要工作是把各小组的问题用质量成本的方式评估出来，以方便考核改进工作绩效，当然，如果改进项目实在不方便用质量成本来展示，这个步骤也可以省去。”

“第五个步骤是品质意识。它主要包括两项工作，一是每个小组的小组长组织小组全体员工定期开会检讨问题及并提出改进措施，二是将有关品质改进的信息通过海报、竞赛等方式进行宣传。”

“第六个步骤是改进计划。主要是各个小组长分析目前存在的问题，并提出解决方案和行动计划。”

“第七个步骤是成果验收。主要工作就是各改善小组组长汇报改进成果，验收成果、进行表彰，并提出下一步改进计划。”

“我们这一轮改善活动，有三大里程碑，第一是让中基层主管的品质意识有明显改变；第二是有5～6个改善专案，确保至少有2～3个取得成功，为改革树立榜样；第三是在生产中心培养一支质量改进与文化变革的核心骨干，为后续的品质文化变革提供造血功能。”

一口气讲完这些，唐风看着姜固和木福高，静听他俩的意见。

“我认为这个方案还是不错的，也符合我年前布置的要求，但是如何实施这个项目，我认为首先要组织一个培训，给各级主管介绍质量改进的方法。”姜固若有所思地说。

“好，那就由我来主讲，题名就叫‘康利得管理层品质意识研讨会’，请木工安排人事部发会议通知，时间就安排在本周六9点钟开始，生产中心和品质部所有主管和工程师全部参加，另外请姜总通知公司总部的采购、研发等部门的领导也一起参加，你本人也要来呵。”唐风说。

“好，我立即安排。”木福高立即找来人事助理，进行交代。

星期六的研讨会在生产中心的培训教室按时开始，这回姜固早早就到了会场，第一个上台发言。

“各位想必知道，过去的这一年，我们的产品在客户端发生了多起批次性品质问题，给公司造成重大损失，公司在行业内的品牌声誉因此大受影响。以前同样的一块电源板，我们的报价比竞争对手高出3元钱，客户还是会选择我们，但是从去年开始，哪怕是贵1元钱，客户都不会把订单下给我们，原因很简单，我们的产品质量与竞争对手相比，已没有任何优势。”

“出现这种情况的原因当然是多方面的，但是其中有一个重要因素就是我们员工的品质意识已在弱化，表现出来就是在客户端出现众多品质问题。”

“大家可以看得出来，今天的场面非常大，我是希望通过这次研讨会，重新树立我们正确的品质意识，下面请唐总主讲，大家欢迎！”

姜固说完后走下台，将话筒交给唐风。

唐风微笑着上台，开始发表演讲。

“大家上午好，今天我们的主题是‘管理层品质意识研讨会’，首先我想问大家一个问题：什么是品质意识？”

台下一下子骚动起来，大家开始窃窃私语，但是没有一个人肯站起来回答唐风的问题。

“王宝瑞，你来说一说。”唐风指着前加工车间的主管，示意他站起来说。

“对不起，我真不知道。”别看王宝瑞平时能说会道，这时就像个小女孩似的，害羞起来。

“有人愿意分享自己的意见吗？”见无人响应，唐风扫视全场，希望能有一个人站出来回答自己的问题。

见还是无人应答，唐风又开始提问：“大家知道三鹿公司吗？”

这回是仓库主管张双木站起来答话了：“我知道，因为奶粉质量问题，其董事长田文华一审被判处无期徒刑。”

“丰田在前几年总共在市场上召回多少万辆汽车，造成了多大损失，大家知道吗？”唐风又抛出另一个问题。

“超过1200万辆，损失超过数百亿美元。”许高升站起来说。

“这些案例带来的教训是什么呢？”唐风自问自答：“品质很重要！”

唐风说完，打开了一页PPT，上面是老板孙常青常说的一句话：“如果产品品质好但是成本高，我们公司很难获得发展；如果产品品质糟糕，我们公司就很可能倒闭。”

唐风说：“现在我来给大家解读我刚才提出的问题：什么是品质意识？”

“所谓意识，就是我们对某一事物的基本看法，其中最重要的一点就是，这个事物在我们心目中的重要程度。”

“所以，品质意识就是我们对品质的基本看法，以及它在我们心目中的重要程度。”

“下面我来问几个关于品质的问题，请大家举手回答。”

唐风点击鼠标，投影仪上显示一个问题：

“人非圣贤，孰能无过”，所以我认为，在工作中出现一些个人失误是很正常的，无须大惊小怪。

“同意此说法的请举手。”唐风数了一下，发现在场的大多数人都认同这种说法。

“我不发表意见，我们看下一个问题。”

说这话时，投影仪上显示了下一个问题：

对于公司存在的各种与产品品质相关的问题（如设计缺陷、来料不良、制造不良等），我们都把它统统定义为“品质问题”。

唐风说：“认为这句话符合公司现状的请举手。”

现场立即出现一片密集的手，唐风仔细清点，发现几乎所有人都举了手。

唐风说：“好，下面还有一个问题，请大家回答。”投影仪上又出现一个问题：

品质部应当牵头组织大家解决所有的品质问题。

“如果你认同此观点，请举手。”唐风话音刚落，现场几乎100%的人都举起了手。

“好，下面我用一个问题来开始我们这一节的研讨。”伴随着唐风的话音，投影仪上出现了一个问题：

●某天，A准备过马路，红灯亮了，A想了想估计没事，就闯了过去，谁知刚走到马路中间，一辆汽车急驰过来。

●非常不幸，A被当场撞死……

●谁来承担责任？

“这是要讨论的第一个问题，下面还有第二个问题。”唐风一点鼠标，投影仪上又出现了一个问题：

●某天，A准备过马路，绿灯亮了，A理所当然地过马路，但刚走到马路中间，孰料这时一辆汽车急驰过来非常不幸，A被当场撞死……

●谁来承担责任？

唐风说：“好，现在有两种假设，第一种假设，你是本案的法官，你如何来判这两个案子？第二种假设，你是当事人A或者是他的父母，你如何看待这两个案子？”

“请大家6人一组，分开讨论，10分钟后每组派一名代表上台发表本组的意见。”

唐风话音一落，培训室内立即热闹起来。

10分钟一过，唐风便走上台，拿起麦克风，说：“请大家安静一下，现在请各组派代表来阐述本组的最终意见。”

第一个上来的是前加工主管王宝瑞，“我们组的意见是：如果我是法官，针对第一种情况，行人闯红灯，我会判行人负主要责任，司机负次要责任，根据实际情况赔点钱了事。针对第二种情况，当然是司机负全责，该罚款就罚款，该判刑就判刑。”

“如果我是行人A，无论是第一种情况，还是第二种情况，我都会在过红绿灯时尽量小心，避免出现交通意外。”

每个组的代表都上台发表了本组的意见，还未等到唐风开口，姜固就走上了台，开始点评：“这个问题设计得非常精巧，我想说的是，在本案中，无论这个法官怎么判，这个司机和被撞的人都不会满意，所以，尽量不要发生车祸。”

说完，姜固将话筒交给唐风。

唐风点击鼠标，投影仪上出现了几行字。

●关键问题是：

——你有没有办法改变这个局面？或你是否试着要改变这个局面？

——你是任由结果发生，因此承受生命代价，让社会公平机制（法官机制）来惩罚对方，还是个人承担责任，采取行动，影响结果，改变结果？

“这是我今天要重点介绍的内容之一：对自己百分之百地负责任，也是我常说的主动思维。为了避免出现车祸，自己首先不要闯红灯，不要犯错。同时，即使在绿灯时过马路，也要提防别人闯红灯，毕竟，生命是自己的。”

“我在调查一些重大品质事故时经常遇到一种情况，针对从本部门流出去的不良品，大家经常说，这是上一环节的错，或者是研发的问题，或者是采购的问题，从来没有想过，自己要对自己做的产品负责任。不管是研发的问题，还是采购的问题，你要做的，就是把问题解决，不要让不良品漏到客户端去，就像本案中，不要让车祸发生，才是真正的问题解决之道。”

“下面大家用‘即使……，我也要……，因为……’这个句型造句，在组内互相分享。比如，即使领导不称职，我也要努力工作，因为我要为自己的未来奋斗！”等大家讨论完后，唐风点击鼠标，在投影仪上又出现了一个案例：

●案例：我公司第一次为客户加工的空调产品电源板器件漏装（来自空调产品线×××的邮件，2010-12-11）

各位：

此次200套，客户测试完成了，发现4套有问题，见下面邮件。其中3台电机异常，研发人员本周会去对方工厂确认。但是另外1套，居然没有安装晶振，请工厂查明原因。
该问题很严重，不在于漏装一个器件，而在于这个器件漏装后，ICT/FCT是可以测试出来的。
不装这个器件，控制器是不会动作的，怎么可能通过测试？
唐风指着案例，说：“这是我们空调产品线总监水建国发给我的邮件，让我调查原因，大家来看看我们生产线主管给出的解释吧。”

接着，投影仪上又出现了下一页：

生产线拉长的解释：

（1）新产品第一次量产，无作业指导书指导生产，导致插件作业员漏插。

（2）当时试产时生产现场混乱，人员乱拿产品，导致状态标识不清晰，导致漏测试产品流出。

“这种情况在我们生产中心太普遍了，是吗？”看大家默不作声，唐风点击鼠标，投影仪上又出现了几行字：

●所有的员工对自己的工作输出百分之百地负责！

——这是每一个员工的职责，也是每一个主管的职责！更重要的是，它是公司品质管理的基础！

唐风说：“现在回过头来看看刚才我的问题：品质部应当牵头组织大家解决所有的品质问题。”

“几乎所有人都认为这是正确的，品质部嘛，当然得组织大家解决品质问题了，这是我们一贯的想法。经过刚才的讨论，大家的观点是不是要改变一下：我要来牵头组织大家，解决从我这里流出去的品质问题，因为我要对我的工作输出负责任！”

随后，唐风又介绍了过程作业模式在进料检验过程中的运用，让大家用过程模式作业表来分析本部门存在的问题。

大家学起来很认真，很快掌握了这个表的运用。

最后，来自许高升的问题代表了大家的疑惑：“这会不会让我们做一大堆的文件呢？”听到这话，唐风的心里顿时掠过一丝阴影。

第二天晚上，唐风与木福高、许高升等核心骨干成员开了个小会，讨论品质改进小组的成立问题，唐、木二人很快起了争执。

唐风说：“这个品质改进小组不宜过多，6个左右比较合适，只要保证有3个左右的小组取得成功，我们的示范效应就出来了。”

木福高反对：“不行，既然是姜总强烈要求搞气氛，那么我们就必须尽可能地发动所有部门和所有主管参加，这样才能显得有声势。”

“赞同木工的建议。”与会其他人员纷纷表态。

“那好吧。”唐风叹息了一声。

最后，他只好按木福高的意见，成立了15个品质改进小组，几乎每个部门经理都派了项目，一些人还参加了多个项目。

第二天，在讨论品质月的奖罚方案时，唐风与姜固和木福高起了争执。

唐风说：“为了提升员工的参与热情，我们应该出一个明确的奖罚方案，对达成目标的项目组成员实施一定的物质奖励，对消极怠工者进行处罚，这一点最好在品质月开工会上就明确。”

姜固反对：“参与品质改进是每个员工应负的责任，到时候视情况给些奖励就行了，还要什么明确的奖罚方案？”

“就该这样。”木福高说。

见此情况，唐风只好不再说什么了。

一周后，品质月正式在生产中心拉开序幕，启动会议由唐风主持，生产中心和品质部的所有主管全部到会，姜固第一个发言：“各位都是我们制造体系的骨干，大家都知道，过去一年来，公司的产品品质严重下滑，客户投诉频发，导致竞争对手趁机抢占了部分市场，如果我们不能实现自我变革，还是停留在原来的状态，那就非常危险，所以我希望通过这个品质月活动重新唤醒大家的品质意识。”

“我宣布，对于在本次活动中表现优秀的部门和个人，我们将有重奖；反之，对于消极应付的人，我们也会进行批评和处罚，下面请唐总给大家讲解活动计划。”

唐风接过话题：“刚才姜总也说了，目前市场上客户投诉很多，我把具体问题仔细一分析，发现什么样的原因都有，似乎每个环节都有问题，这使我极为困惑。”

“如何才能有效解决这些客户投诉呢，大家有没有明确的办法？”说完后，唐风用眼光扫过所有与会人员的脸。

见无人应声，唐风继续说：“我说说我的观点，希望能抛砖引玉。”

“我读过一本书，里面讲了一个故事：美国社会在1995年之前，犯罪率非常高，社会学家们非常悲观，认为美国的犯罪率将持续高涨。”

“但是后来的实际情况却是：在1995年后，犯罪率直线下降，为什么会出现这种情况？”唐风反问大家。

见无人应声，他继续说：“专家们列了以下几种可能的原因：第一，较高的经济增长率；第二，新的枪支管制法案的实施；第三，新的巡管方案。”

“这些原因看起来都有可能成立，但是作者经过分析，发现另有真正原因。他认为，真正的原因是，20年前一桩普通的堕胎案而引发的《罗伊·威德法案》，该法案赋予了妇女自由堕胎权。”

“整个事情的过程是，一位已生有2个孩子的21岁女子，它名叫诺玛·迈卡维，后改为珍妮·罗伊，因为第三次怀孕希望进行一次人工流产手术。她贫穷，没有受过教育，也没有任何专业技能，整天酗酒、吸毒，已生的2个孩子都交给别人领养了。她想堕胎，但是在当时的得克萨斯等几个州，堕胎是违法的。”

“迈卡维的请求得到一些权势人物的支持，他们推举其为第一诉讼人，状告达拉斯市刑事法官亨利·威德。”

“这件案件后来被转到美国最高法院，最终最高法院判罗伊女士胜诉，允许在全美实现堕胎合法化。”

“在此案后，成千上万名女性都跑到医院实施堕胎手术，这些人大都是贫穷、未婚或是未成年的女性，如果她们的孩子出生的话，他们成为罪犯的可能性要远远大于普通孩子。”

“所以，作者得出一个结论：真正导致美国犯罪率大幅下降的是潜在的罪犯数量的急剧减少。”

说到这里，唐风解释道：“将这个故事引申到对我公司客诉问题的分析上，我的结论是：为什么我们会有这么多客户投诉，原因在于我们的研发过程、生产过程有太多的不合格，任何一个不合格，只要没有被堵住，流到客户处，就变成了一个真正的客户投诉。”

“换句话说，我们公司潜在的客诉问题太多了，我们要做的，就是减少这些潜在的客诉问题，就像故事中潜在的罪犯减少一样。”

“下面我来给大家介绍本次品质月的行动方案。”唐风打开投影仪，开始讲解品质月的项目计划。

品质月正式开始了，按唐风的要求，每周召开一次项目例会，由各改善小组的组长向木福高和唐风汇报项目计划。

前面一两周的工作推进很顺利，大家热情很高，但是唐风发现，这就像一阵风，来得快，去得也快。

项目进行一个月后，有人在收到唐风的会议通知后，开始请假，当然理由很充分，都是要处理一些十万火急的大事，就是木福高，有时也借故不来。

到了第二个月末，基本上只有品质部负责的几个项目还在坚持例行汇报，其他项目的小组长经常缺席会议，唐风很着急，赶紧找木福高商量对策。

“木工，这样下去不行啊！现在连品质月例会都开不起来了。”唐风说。

木福高也很着急：“是啊，我们整个生产中心目前面对的问题太多了，问题像下冰雹一样，越下越多，旧的还未融化，新的就来了，真不知该如何是好？”

“看来我们前期所立的项目太多了，这些业务骨干们，白天要处理异常，晚上还要开会，已经开始顶不住了。”唐风说。

“越改善，问题越多，现在整个项目改进小组的成员们士气很低落，不知道如何搞下去，唐总，你想想办法吧。”说完，木福高走了。

“为什么我用克劳士比这套金光大道十四步法在EE公司中推行精益生产时效果很好，在康利得公司却举步维艰？”唐风很是苦恼。

这天，又是项目汇报日，唐风突然接到市场部的电话：“唐总，我们安徽的客户反映，我公司交货的空调控制板出现大批量的显示故障，这是它一个月内的第三次品质投诉了。这家客户是我们公司空调产品线的战略合作客户，请务必想办法快速解决问题！”

孙常青的电话也很快过来了：“唐风，这么一个简单的空调控制板，为什么一而再、再而三地出品质问题？上次客户投诉后，我让你和木福高亲自上线盯着，你盯了没有？！你们品质部一大帮人，每天在干什么？！为何连这样一个简单的产品都盯不住？”

孙常青的声音越来越大：“你马上与市场人员一起，立即出差到这家客户，去看看到底是什么原因，为什么这样一块简单的控制板我们都做不好，让它多次在客户端出现品质问题！”

唐风立即打电话给妻子王玉，让她带几套换洗衣服火速到福永飞机场等他。虽然才是4月份，但是深圳的天气已异常炎热，等唐风火急火燎地从工厂赶到机场时，妻子王玉已提着一个提包出现在候机楼门口了。

飞机从深圳飞到南京，再转大巴车去安徽，到达滁州时已是深夜。第二天一大早，唐风一行就赶到客户的工厂，查看原因。

不良原因极为简单，经查看，是空调控制板上的数码管存在虚焊现象。

唐风打电话给中试工艺部的经理马能行：“马工，我仔细查看板上这些数码管脚的焊点，发现这些出现虚焊的焊点湿润性特别差，焊点上锡量与普通焊点相比严重偏少。”

马能行回答：“我知道了，这个数码管的引脚采用了钢针，而不是普通器件上用到的铜针，钢针在过锡炉时，焊锡的湿润性较铜针要差很多，所以焊点不够饱满。”

“为什么要这样？”唐风有点不解。

“这样做，一枚针可节省约一分钱的成本。”马能行解释道。

“所以，为了避免出现虚焊，使用数码管的厂家在其过锡炉前，会事先将其引脚剪到规定的长度，避免过炉后剪脚，而且炉后补焊时会有意在它的焊点上加锡。”

“我们公司进入空调控制板这个行业不久，不了解这个工艺常识，没有在过锡炉前对数码管进行剪脚，而是在过炉后进行剪脚，也没有特别补焊这些剪过脚的焊点，造成这些焊点的虚焊比例很高，我认为，这才是根本原因！”马能行继续说。

在回家的路上，唐风陷入了沉思：“这一年多来，公司拼命扩张，同时进入多个新行业。只要有客户答应合作，不管自己对这个行业是否了解，也不管这个行业的竞争对手的实力如何，几个研发人员一到位，再加上几个市场人员，一条新产品线就成立了。”

“这样如何能保证不出品质问题？”带着感慨，唐风回到深圳。

唐风变得异常忙碌，除了组织15个品质改进小组的工作外，还经常会被市场部和客户找去检讨品质问题，给出纠正预防措施报告，他感到自己像一头奶牛，快被榨干了。

品质改进小组的工作推进也越来越缓慢，唐风发现，主要原因有几点：

第一，项目太多，大家精力分散，对问题的分析总是浮在表面，找不到问题产生的根本原因。

第二，大家都不喜欢用明确的文件来规范操作，对同一项工作，每个人的做法都不一样，加上员工流动率高，造成同一问题总是反反复复发生。

第三，虽然唐风给大家培训了过程管理模式表，但是大家还是按以前的习惯，眼睛只盯住结果，不愿投入精力去优化自己所负责的过程。第四，最高管理层的支持只停在口头上，姜固自从开过启动会后，就再也没有出现过，木福高也经常缺席项目例会。

第五，缺乏奖罚机制，大多数参与人员将品质月的改进项目当成是额外的工作。

项目启动两个月后，唐风终于主动停止了品质月项目例会。

“我认为，必须在最高管理层进行彻底的思想和文化变革，没有领导参与、没有机制保障，这个品质月无法继续。”唐风对木福高说。

本章点评：

■一个雄心勃勃的质量改进项目为何会失败？

幸福的家庭家家相似，不幸的家庭遭遇各有不同！质量改进项目为何会失败，无非是以下这些原因所致：

（1）把质量改进当成一个一次性的方案，而非一个持续的过程，着眼点不是为了提升各个业务过程的管理水平，而是紧盯着结果的改善。

（2）所有的方案都是针对中基层的，领导们认为自己没有问题，要改变的是员工，而非自己。

（3）管理层急功近利，总想毕其功于一役，他们没有想过，要想在沙漠上种庄稼，首先要做的是松土浇水，而不是一开始就播下种子。

（4）缺乏机制的保证，执行人员抱着怀疑态度，固守陈规。