文章|质量总监们为何“阵亡率”高第13章过程模式作业表

■如何将一个业务过程管理到位？

“为什么孙常青和姜固总是认为品质与成本、交付是互相矛盾的？难道不能通过有效的管理，实现三者兼得？”走出姜固的办公室，唐风心情郁闷。

“但是我该怎么办？要想说服公司的最高管理层支持自己，按自己的思路来管理公司的品质，劝说的方法显然是行不通的了，他们不相信假设，只相信一个字：钱！”

在回工厂的路上，唐风一直在思考这个问题。

“目前的态势很明显，研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了，它们都看孙常青和姜固的脸色行事。”

“还是从自己能控制的地方下手吧！”他终于下了决心。

回到工厂，唐风总结了目前生产线批次性的品质异常，他发现，除了研发原因外，第二大原因就是来料不良。虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大，但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿，应该能得到大家一致的支持。

唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙：“你到小会议室来一下。”

江中龙是唐风几个月前刚招进来的，来自一家有名的台资电源公司。

等江中龙坐定，唐风开口了，“江工，你来公司有多久了？”

“有三个多月了。”江中龙小心答道。

唐风说：“你可知道，这三个月以来，有多少人因为来料不良，到我这里投诉你，要我解雇你？”

江中龙一脸无辜：“的确有很多问题，但是我来的时间不久，您总得给我时间吧。”

唐风说：“仅仅是时间问题？好，我来问一问你，你部门目前有多少人？”

江中龙回答：“SQE工程师1名，IQC检验员28名，文员2名，加上我自己，共32人，我昨天还面试了1名SQE工程师，入职后达到33人。您上个月不是要求我增加SQE工程师，将IQC部升级成为物料品质部嘛。”

“那好，你们这32人每个月要花掉老板多少钱？”唐风又问。

江中龙说：“检验员工资每人每月至少3000多元，加上五险一金等其他费用，每月公司实际付出的钱应该超过4000元，工程师和主管工资当然更高了，这样算下来，每月光工资，就超过了13万元，还不包括各种各样的其他费用。”

“不错，你还能算清楚这笔账，那好，你花了老板这么多钱，你们IQC这个业务过程输出了什么？”唐风突然问了一句。

“输出了什么？等一等，您让我想一想。”显然，江中龙对唐风的这个问题毫无准备。

“我认为，我们输出了合格的原材料。”想了一会，江中龙试探着回答。

“如果供应商送来的东西是不合格品，你IQC能把它变成合格品？”唐风咄咄逼人。

“是啊，如果供应商送来的东西是不合格的，我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然，不停地挠头。

“那我们IQC输出的到底是什么呢？”江中龙自言自语。

想了半天，江中龙还是不得其解：“唐总，我以前实在没有想过这个问题，您能不能指点一二？”

唐风等的就是这一刻，他说：“其实，不管你IQC有多少个人做事，每天干得有多累，你们的输出只有两样东西。”

“第一，是一份进料检验报告；第二，是一批加盖了检验标识的货物。这些都是你交给下一环节仓库的东西，你认同吗？”唐风解释完，看着江中龙。

“啊，我们IQC部30多个人整天忙忙碌碌，加班加点，原来输出的就是一份检验报告和标识了检验状态的货物这两样东西。”江中龙有些惊讶。

“我们是做品质管理工作的，你来面试的时候我就问过你一句话：什么是品质，还记得嘛？”唐风说。

“记得，当时我的回答是：品质就是符合要求，这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的，能准确回想起当时说的话。

“那好，要求来自何方？”唐风紧追不舍。

江中龙说：“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序，当然，有时候国家政府、行业组织的要求也必须遵守。”

唐风说：“那好，江工，我想问你，IQC的客户有哪些？你给我说说。”

“这个问题我以前没有仔细想过，您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。

“仓库、生产线，这是我们IQC的客户，唐总，我说对了吗？”

唐风伸出食指，指着江中龙说：“难怪这么多人要我把你解雇，你连谁是你的客户都搞不清楚，工作怎么能做好呢？”

接下来，唐风打开自己的笔记本电脑，调出一个PPT文件，对江中龙说：“最近，我用以前做咨询时学到的过程模式作业表，分析了我们IQC进料检验这个过程，得到这个PPT，今天我特地与你交流一下。”

唐风点击放映键，PPT第一页上出现的标题是：IQC进料检验过程目前存在的问题，标题下面列出了具体的问题点：

（1）批次性问题漏检次数多，仅定制件（电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等）来料批次性质量问题每月流到生产线上的至少就有30批以上，但是无法判断是否属于检验员漏检。

（2）经常在生产线上发现混料，有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉，但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料，或者是前加工车间放混料。

（3）检验周期长，平均检出周期超过3天，因为检出时间长，很多物料本来不是急料，结果被IQC变成了急料，有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失，打乱了生产计划。

（4）因为急料信息反馈不畅，造成急料经常在使用前才发现还放在IQC处待检验，甚至由于急料被IQC批退打乱生产计划，计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。

（5）检验效率低，平均每小时只能检出1.4批物料。

（6）供应商由于来料标识或包装不符合要求，经常被要求退货或返工，怨气很大，尤其是散件发货的CKD（Completely knocked down）物料，由于客户要求中性包装，不得在包装箱上出现生产厂家信息，包装不合格造成的返工率更高。

（7）生产线由于CKD物料不符合客户要求，经常要重新包装，浪费人力、物力，所以经常找我投诉。部分物料在检验后没有盖IQC的检验合格章，仓库也经常找我投诉。

（8）客户审核问题多，如操作不规范、要求不明确等。

唐风指着这张PPT说：“这是我安排别人统计的，你看看是否属实。”

江中龙逐条核对了一遍，回答说：“的确，这就是目前IQC的现状，我压力很大啊。”

“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完，点击鼠标，电脑上立即出现了一张图。

过程模式作业表

他开始对着图给江中龙讲解。

“我在零缺陷管理中国学院待过一段时间，参与过一些零缺陷咨询项目，做过它的兼职咨询师。据说这个表是美国质量大师——零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的。一年多以前，当我第一次看到这张表时，我就认定它是零缺陷管理体系中最实用也是最核心的一个工具，这半年来我一直在思考一个问题，就是如何将它与我们的实际工作结合起来，解决我们实实在在的问题。”

唐风顿了顿，又接着说：“为此，我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师，他是我在做一个咨询项目时认识的，可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些关于这张表的应用方法，让我颇受启发，遗憾的是，他没有提供给我具体的应用案例，所以到我们康利得公司后，我一直在思考如何运用，最近我终于想通了。”

唐风指着过程模式作业表说：“克劳士比有一句经典名言：所有的工作都是一个过程。”

“我第一次在课堂上听到杨老师讲这句话时，感觉很平淡，但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理。你想一想，既然所有的工作都是一个过程，如果在后面再加一句：所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理，那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗？”

“这个表总共有八大部分，Ⅰ是指这个过程的名称，这很容易理解，在我们今天的案例中，它是IQC进料检验过程，是吗？”

看到江中龙在点头，唐风又接着说：“Ⅱ是指这个过程的作业范围，要知道，不同的作业范围，过程的输入、输出也会不一样。”

“比如说，这个周末，你和你太太打算在家中好好做一顿饭，犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好，放在冰箱里了，那么，做饭的第一步应该是洗菜，接着是切菜、炒菜、上桌。在这个过程中，你的输入应该是：冰箱中的菜和油、盐、酱、醋、辣椒等调味料，输出呢，当然是一盘已炒好的菜。”

“如果你的菜还没有买好，那么，做饭的第一步应该是去市场买菜，接着是运输、洗菜、切菜、炒菜、上桌等一系列过程。在这个过程中，你的输入是：钱和采购信息。你能理解吗？”

唐风接着点击鼠标，放映出下一页的内容，这页内容讲的是目前康利得公司的进料过程。

康利得公司进料过程

唐风指着图，对江中龙继续讲解，“这是我们公司目前的进料过程，我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始，到交单录单结束，物料入库是仓库的事，是吗？”

看见江中龙点头，唐风接着说：“①～⑥这6个小项是过程的六大管理要素，不管多么复杂的业务过程，我们都可以将之简化为这6项来管理，只要你将这6项的要求识别出来并管理到位，这个过程就不会产生品质问题。”

“我们首先来看第①项：输出，我刚刚给你讲了，我们这个过程输出了什么？两件东西：一是一份来料检验报告，二是一批加盖了检验标识的货物。”

“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是：质量就是符合要求。这些要求来自我们的客户和相关方，在IQC进料检验这样一个过程中，有哪些客户和相关方呢？”说完，唐风又点击鼠标，放映出下一页的内容，是一张表格。

唐风指着这张表格对江中龙说：“为什么各部门对你IQC的意见如此之大？我认为，我刚刚说的这些就是问题的源头，你没有真正理解客户的要求，甚至不知道哪些人是你的客户，这让你的工作成了无源之水、无本之木，在这种情况下，你怎么可能将工作做好、做对？”

“前些天牛春雨向我推荐了一个管理讲座，是由一位博士主讲的。他在视频中讲到，为什么我们的员工没有将一件工作做到位？管理者可能认为，主要原因是员工不愿意将工作做好。”

唐风点击鼠标，电脑上出现了一张图。

对着图，唐风继续解释：“对于管理者而言，当员工工作出错时，可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好，有20%的情况是员工能力不够，只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好。”

“而实际情况可能截然相反，在半数情况下，工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标，转到下一页，电脑上又出现了一张图。

员工出错的实际原因

“当然对于这些说法，我没有能力去核对其数据的真伪，但以我的管理经验来说，我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。

讲完后，唐风又回到表格上来，他指着表格开始解释。

“在我们IQC检验过程中，仓库是下一环节，它当然是IQC的客户。还有，我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户，因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”

“另外，对于IQC进料检验过程来说，还有其他一些相关方，借用项目管理的说法，叫作干系人。比如我，我是公司的品质总监，代表老板管理品质部，也是相关方之一，我对IQC检验过程有什么要求呢？”

“在检出质量方面，我的要求是一次做对，避免漏检。在成本和效率方面，我的要求是检验工时必须不断缩短，效率不断提高。在检验周期方面，当然是越短越好，周期过长，会让不急的物料在IQC变成急料，导致生产计划被打乱，目前检验周期是3天，我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”

“另外，对于计划部而言，急料是回公司后立即要上线使用的物料，IQC检验的结果对计划部很重要，要第一时间把检验结果传达给它，这是计划部对我们这个检验过程的要求。”

看江中龙不断点头，唐风继续解释：“对于采购部和计划部来说，如果供应商送来的物料不合格率太高，那就会影响后续的订单履行，所以它们对于我们检验过程的要求是LAR（来料合格率）至少要达到98%或以上。”

“因此，我对输出这个因素的体会是，输出的要求各种各样，有可能从你的下一工序开始，存在许多个内部客户和外部客户，每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的，还有一些与本过程有关的相关方，它们对过程也会有各种各样的要求。”

“关于理解过程的输出，我的体会是，要按以下几步来做。”

“第一，将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说，就是问答以下两个问题：我们做什么？我们输出了什么产品？”

“第二，识别客户，按角色区分客户和相关者。也就是说，我们要搞清楚我们为谁做事。”

“第三，确定客户和相关者的期望值，它们想要什么？”

“质量大师戴明有一句话：每个人都有客户，如果他不知道自己的客户是谁，也不知道客户需要的是什么，那么他还没有了解自己的工作。”

说到这里，唐风问：“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求，才能将你的工作做到位，你认同吗？”

江中龙说：“是的，您请继续讲。”

看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中，唐风放映出下一页的内容，也是一张表格。

输入

唐风指着这张表说：“输出确定了，下面来看输入，输入很重要，拿做菜来说，我是湖南人，喜欢吃辣椒炒肉，辣椒一定要够劲，如果买的辣椒不够辣，那炒出来的菜肯定不合胃口。”

“一般来说，在一个业务过程中，会有两种输入，一是实物，二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中，我认为输入物有六项：供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息，以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”

“要管理好输入这个因素，需主要做好三点：一是识别出这个输入物是谁提供的；二是明确我们对这个输入物的要求是什么；三是我们制定具体的控制办法来控制住它，确保它一定能满足要求。”

“在输入这个因素中，我们目前面临的最大问题是什么？”唐风突然问道。

江中龙回答：“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。”

唐风继续说：“好，那我们来看看这个问题是如何形成的？”

“我进入公司时，公司没有SQE，只有IQC，品质部从来不参与新供应商的引入，所有的新供应商都是采购说了算，其结果就是与我们合作的供应商，其质量管理水平良莠不齐，交来的货物质量差异很大。”

“另外，我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统，平时淘汰不良的供应商时，都是我和钱想富拍脑袋做决策，其结果就是对于一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”

“为什么包装标识的问题造成的返工率高？原因很简单，我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商。今天张三当IQC的经理，他可能对一些供应商讲了一些要求，明天张三走了，李四来当IQC经理，他可能又会提出另外一些要求，更要命的是，这些要求没有审核，没有归档，没有发给需要这份文件的供应商，更没有形成文件发放和审核的机制。”

“这才是我们存在的真正问题。”

唐风停了停，继续说：“再看看急料的检验，每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉，说有一批电感，本来昨天就要发给外协厂去加工的，结果外协厂来领料时，发现它还被放在IQC待检区中。这可是采购部花了大力气去催回来的货，供应商的员工为此加了一个通宵的班，结果就是这样一个信息传递不到位，造成这批货被放在IQC待检区，一直没人检验，直到今天外协厂来领料，才发现这个问题。计划部为此把品质部投诉到姜总那里去了，搞得姜总打电话来训我。”

“为了彻底解决此类问题，我要求你会后立即找来许高升，与他商量出一个急料信息的管理办法。其实很简单，只要每天下午五点半下班前，计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC，由IQC安排人员优先检验，问题就解决了。但是计划员可能会偷懒，有时会发，有时不会发，出了问题把责任推到IQC身上，说口头通知过，反正谁也没有证据。”

江中龙回答：“的确有这种情况。”

唐风继续说：“因此，我的对策很简单，不管第二天有没有急料，计划部都要发急料信息表，如果第二天没有急料，他可以在上面注明：明天无急料。要让这种做法形成一种制度，有制度，有规矩，就不会乱，只要计划部哪天没有发急料信息表过来，你就立即投诉，我来给计划部施加压力，能做到吗？”

“在这个表格中，我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等要素，这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素，几乎都存在两个问题，一是要求不明确，二是没有控制办法，这是今后你工作的重点，你来自大公司，这些东西对你来说，应该不是难事吧？”

江中龙说：“我能明白您的意思。”

“另外，我再补充一点，何谓控制？就是有标准，有监控，有纠偏的方法，即对照标准发现偏差时要及时纠正。”

说到这里，唐风停了一下，看见江中龙在点头，就继续说：“下面我们再来谈第③个要素：培训与知识，其实这个要素所说的就是IQC检验员的能力，也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理，你必须对操作者的能力要求进行识别和控制，那么，IQC检验员需要哪些培训与知识呢？”

说完，唐风点击鼠标，PPT转到下一页，这一页也是一张表。

培训与知识

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的，尤其在目前员工流动率较高的情况下。这张表中的内容是我们IQC检验员必须掌握的，那如何保证员工达到这个要求呢？要有控制办法，你要组织制定相应的上岗培训管理办法，只要执行到位，员工的能力就能得到保证。”

“下面我再来向你介绍下一个过程管理要素：工作标准。”唐风边说边敲键盘，PPT转到下一页，这一页的表格是介绍工作标准的。

唐风对着表格继续解释，“在我们这样一个检验过程中，工作标准主要有三项：作业质量、工作效率和检验周期。”

“我先说说作业质量，我的要求只有一个：一次检对。这是管理者对员工的要求，从某种意义上说，管理者的要求就是员工对待工作的态度。那么，如何保证检验员能以一次检对的态度面对自己的工作呢？”

“选人很重要，根据我的经验，管理到位，可以让一个好人变成一个好员工，却很难将一个坏人变成一名好员工。我们没有那么大的能力来改造人，我们要做的就是将符合IQC检验员标准的人招进来，培训到位。”

说到这里，唐风又开始对江中龙提问了：“我们检验员的招人标准是什么？你能给我说说吗？”

“责任心排第一，其他嘛，要有一定的检验经验。”江中龙答道。

唐风说：“按我的理解，检验员的核心素质有两条：认真和细心。检验经验倒在其次，经验是可以通过培训和操作积累的，当然，道德品质是底线，我们不能把一个坏人招进来。”

“何谓认真？我认为是严格按要求做事，不打折扣。何谓细心？就是能发现微小的差异，这些属于员工的素质，只能去发现，很难培养。”

江中龙说：“您说得对。”

唐风说：“但是如何去寻找这样的人呢？这就需要你去制定检验员的选择办法了。”

“另外，绩效考核对于员工的工作态度也是很重要的，目前我们IQC没有绩效考核制度和责任追溯制度，我们必须赶紧制定这些制度。”

说到这里，唐风停了一下，缓慢地说：“再看我们IQC的工作效率，目前每小时只能检1.4批物料，相当于检一批料需要40分钟，这太慢了。我以前在EE公司时，我手下的IQC检验员平均每小时可以检3批物料，是我们目前的2倍多。”

“为什么会这么慢？因为没有工时标准，做多做少一个样，那员工为何要多干？所以你要制定标准检验工时。”

“对于检验周期，其重要性就更不用说了，我们很多订单，你知道客户给我们的货期是多久吗？只有10～15天，如果IQC就耗费3天时间，那生产线就只能紧赶慢赶，来完成交货了，这样匆匆忙忙，也会带来品质问题。”

看见江中龙一直在点头，唐风认真地说：“所以，我希望你在3个月之内，将目前的检验周期缩短一半，达到1天半的水平，在半年之内，要缩短到8小时以内，急料在2小时内完成。”

“如何达到这个目标？你要好好想一想，我认为，你一定能找到办法来解决它。”

这时，唐风感觉有点累了，对江中龙说：“休息一下，我去喝口水，10分钟以后继续讨论。”

过了一会儿，两人回来，唐风打开下一页PPT，继续讲解。“下面我要讲的是程序，这个要素代表的是对过程作业人员的指导，我们要想保证输出达到客户和相关方的要求，对作业人员的指导必须做到位。现在我们来看一看，我们IQC检验过程需要什么样的作业指导书，以及这些作业指导书要达到什么要求。请看这张表。”

“我对作业指导书的要求是，员工按作业指导书作业就不会出现漏检或损坏物料的情况，用什么办法来保证达到我的这个要求呢？很简单，表中我已经给你列了三点，你还可以思考其他的办法。”

唐风停了一下，继续说：“最后一个过程管理要素是设施与装备，它体现的是过程中要用到的软硬件设施，这些设施如果出现问题，也会影响我们的过程输出。中国有句古话叫‘工欲善其事，必先利其器’，就是这个意思。”

“那么我们IQC检验过程需要用到哪些软硬件设备，以及如何管理这些设备呢？”唐风边说边打开下一页PPT。

唐风指着表格说：“我们IQC在检验过程中要用到不少仪器，当然，我对这些仪器有个基本要求，那就是能满足检验精度要求，如何保证达到此要求呢？当然要有相应的仪器设备点检和校验制度，这也需要由你来组织制定。”

江中龙不断地点头。

唐风说：“这个过程模式作业表我已讲完了，最后，我来做个总结，我为何说它是零缺陷管理的一个核心工具，因为这张表把大部分的零缺陷理念都融入进来了。”

“在过程管理模式表中，我们首先要定义出过程输出了什么，这些输出物的客户是谁，它们对输出物有何要求，这就充分体现了‘品质就是符合要求’这个原则。”

“如果把一个过程比作一个木桶，输出的要求就是桶底，输出要求不明确或者弄错了，就相当于木桶没有底或者底有孔，一个没有底或者底有孔的木桶如何能装水？”

“过程的其他几个要素如输入、工作标准、培训与知识程序设施与装备等，相当于木桶的五块木板，这个木桶能装多少水，还得取决于这几块木板的高度。”

“不管一家企业的规模有多大，也不管它的业务过程有多么复杂，最终它的业务都可以分解成一个个小过程，如果我们把每个业务过程的要求识别出来并管理到位，那就是实现了预防，所以说，这个表本身就体现了零缺陷管理的两个理念。”

“第一，所有的工作都是一个过程；第二，质量的系统是预防。”

“至于过程模式作业表的第④个要素——工作标准，这里面也充分体现了零缺陷质量管理原则，工作的标准是零缺陷。”

“另外，克劳士比强调，关系是组织的灵魂，试想一下，如果我们不能正确处理与供应商和合作伙伴的关系，有钱一起赚，我们的输入能持续达到要求吗？像我们老板娘赵姬目前的这种做法，你认为会有多少供应商希望能与我们长久合作，与我们一起用心改善来料质量？”

“还有，老板如果没有分享的概念，赚了钱都放进自己的腰包，员工会用一次做对的心态来做事？”

“今天，我已经给你分析了IQC进料检验过程存在的管理缺失点。可以说，我们对这个过程的管理基本上是处在失控状态，用一句话来形容就是：要求模糊，控制方法不到位。”

“当然，这个表使用时不能太死板，不同的公司用法也是有区别的。对于大公司来说，可以针对过程的6个要素全部严格制定管理要求和控制办法，全方位地管理到位。对于小公司，因为资源不足，所以将最重要的一两个因素控制到位，能解决大部分的问题，也许就够了。”

“会后，我将这个PPT文件发给你，你先消化一下，下周我们一起讨论实施计划。”

本章点评：

■如何将一个业务过程管理到位？

即使再复杂的业务，也可分解成为一个个小的业务过程，在理解过程输出要求的基础上用过程模式作业表对其进行分解，识别出每个输入要素的要求并制定出控制方法，加以严格执行，就能将过程管理做到位。

只要实现了每一个业务过程的零缺陷，就能实现公司整体结果的零缺陷。