文章|质量总监们为何“阵亡率”高第11章品质总监的困惑

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突破篇 质量总监们为何“阵亡率”高?

■为什么一家快速发展的企业突然放慢了脚步?

管理惯性是杀手!企业在发展过程中,管理层无视环境变化,其管理理念、管理方法缺乏变化,最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得反应很迟钝。

企业发展的过程如同扎木筏,企业越做越大,木筏也越扎越大,但是再大的木筏也不可能成为航母,企业的最高管理层必须及时修炼内功,完成管理思想上的转变,才能实现从木筏到航母的转变。

文章|质量总监们为何“阵亡率”高-品质总监的困惑

“心肌缺血!”看着手上的检查报告,唐风简直不敢相信自己的眼睛。

2009年9月的一天,他突然觉得胸闷,到医院一查,居然是心肌缺血,医生给出的原因是长期劳累,再加上精神压力过大,需要长时间休息静养。

唐风从来没有想过以这样一种方式离开工作了近十年之久的EE公司。

“还是辞职吧!工作诚宝贵,生命价更高。”想了好久,唐风终于下了决心。

离开EE公司后,唐风在家中休息了近半年的时间,直到身体完全康复。终于,在2010年2月,他加入了深圳另外一家民营企业任品质总监。

在人事部的会议室中,唐风填完入职表格后,人事经理李丽欣开始给他介绍公司的情况。

“我们康利得公司是一家民营企业,老板孙常青是广东潮州人,早年在一家著名的意大利公司做研发副总,后来又做过市场副总,公司常务副总姜固早年也曾在一家著名的外资电源公司做研发工程师,后来逐步晋升为研发副总,这两人你在面试时已见过。”

“介绍你加入我们公司的是我们的市场总监刘志远,他是你在EE公司的同事,我和孙总、姜总通过刘志远听说过你在EE公司的经历,大家对你期望很高。”李丽欣继续说。

“我们康利得公司于2004年成立,2005年开始销售,刚开始以生产各种电源产品为主,后来扩展到小家电、电动工具、空调零部件、LED照明、电力电源等行业。”

“公司以技术研发为核心,强调创新,经过几年的快速发展,我们今年预计可以做到7亿元人民币的年销售额,大家都说,我们在行业里创造了一个奇迹。”

“公司下设研发中心、市场中心、采购中心、行政中心、财务中心、工程中心、生产中心和品质部,我们的总部就在这里,这里位于深圳市福田区,除了生产中心和品质部位于宝安西乡外,其他职能部门均在公司总部。”

过了一会,身材瘦高的孙常青走了进来,说:“唐风,请你到我的办公室中来一下。”

在办公室中,孙常青开始向唐风介绍康利得公司的情况。

“我们公司是2004年成立的,最初我们做背投电源,失败了,后来尝试做PC电源,也不成功,在2005年,我们终于找准了方向,生产打印机电源。”

“我们马上就要上市!根据我们现在的盈利状况,上市后的股价至少会达到70元一股,你们这些股东很快就可以买别墅。”

唐风感到血往上涌,他庆幸自己找到了一个优良的工作平台。

孙常青继续说:“从EE公司过来的人不少,大家都反馈说我们的管理不行,尤其是品质状况差,但是我们既然能走到这一步,肯定也有合理的地方。”

“因此,我希望你入职后,多看一看,多思考一下,如何把我们这样一家公司的品质管理做上去。”

“不过我强调,你可不要照搬EE公司的做法,在品质提升的同时,把我的成本也提上去。”

唐风的入职仪式很简单,在西乡工厂,生产中心委员会主任木福高召集了品质部的所有主管和工程师,挨个向唐风介绍。

看到品质部的这帮人对木福高毕恭毕敬,唐风心里咯噔了一下:“这个生产中心委员会主任到底是个什么角色?”

入职后的第二个周末,唐风在家中对妻子王玉谈起了新东家。

“我现在才明白康利得公司为何要聘请我,原因很简单,公司表面看起来红红火火,生意蒸蒸日上。”

“但是实际上,公司内部的品质状况异常糟糕,几乎每天都有客户投诉,几乎每天都有批量性的返工,品质部每天都在忙着救火。”

王玉有点担心:“那有你苦头吃了。”

“为什么一方面公司经营红红火火,销售继续增长,另一方面客户投诉却如雪花扑面,品质部每天忙于救火,内部极其混乱,两者之间形成巨大反差?”唐风百思不得其解。

唐风清楚地记得EE公司总裁米恒的话:“我们要实现业绩的稳步增长,必须各个环节均衡发展,无论是战略管理、市场营销、产品研发、供应链管理、质量管理,还是人力资源管理,都不能出现明显的短木板,只有这样才能确保我们公司的竞争力。”

“这就是木桶理论,一家企业的竞争力不是由最长的那块木板决定,而是由最短的那块木板决定。”

几天后,唐风和一个朋友陈明初聊起了康利得公司的事。

唐风说:“自从进到康利得公司后,我发现了一个问题,那就是木桶理论不适用我们这样的小公司,适用我们的是‘斜木桶理论’,即公司的竞争力不是由最短的那块木板决定,而是由最长的那块木板决定,公司赖以生存和发展靠的是自己的优势。”

“我们公司的长木板在于产品研发和市场营销,公司拥有数名技术能力杰出的研发工程师,能开发出性能优良的新产品。”

“我们的老板孙常青为人精明,是研发管理和市场营销的行家,技术能力强,为人很精明,做事又很勤勉,带出了一批能打硬仗的市场营销队伍。”

“那你们有什么短木板吗?”陈明初问。

唐风说:“我们的短木板在于公司的平台管理能力,尤其是供应商平台和生产制造平台,这些不像研发和市场,靠几个英雄人物就能打出一片天地。”

“自我入职以来,虽然客诉不断,但是大的质量事故却较少,其诀窍就在于公司的研发能力强。”

“另外,公司的文化就是要求员工能吃苦耐劳,各级管理人员在出现质量问题后的反应速度很快,所以在行业内,康利得的产品给大家的印象是高可靠性和高性能。”

“但是这种情况已在悄然改变,原因就出在公司的发展规模上,在最近这一年来,公司为了更快速地发展,同时进入了多个新行业。”

“为此,公司招入了大量的研发人员,研发部由一年前的30多人迅速扩展到近150人,而公司管理水平跟不上公司发展的步伐。”

“量变会产生质变的,公司规模一大,这只‘斜木桶’恐怕要扶正了。”

陈明初似乎明白了:“呵,原来如此。”

唐风继续说:“以前研发中心只有30多人时,依靠几个骨干工程师的努力,一人带五六个新人,通过师傅带徒弟的方式进行管理,产品研发不会出大问题。”

“而现在研发中心人多了,之前的几个骨干工程师都升官当了领导,不再直接做开发,再加上公司缺乏规范的培训系统,后进来的员工技能已明显跟不上客户的要求,竞争对手攻击我们康利得是‘徒子徒孙搞研发,方案贵没优势’。”

“另外,新进的员工来自五湖四海,林子大了什么鸟都有,康利得以前反应快、负责任的文化被快速稀释。”

陈明初问:“这与你这个品质总监有何直接关系啊?”

唐风答道:“公司中所有这些问题,体现在产品质量和反应速度上,就是产品质量问题越来越多,反应越来越慢,以前极少出现的批次性电性能问题也开始出现。在我入职的前一个月,某客户发来一个重大投诉,原因是某产品因为器件选型不当造成客户上线后批次性不良。”

“而与我公司形成反差的是,市场上竞争对手通过学习和研究我们公司的产品,使得其自身的技术能力越来越强,我们引以为豪的技术优势越来越小。”

“市场等各个方面反映出的事实是,公司反应越来越慢,客户投诉越来越多,丢单率越来越高,公司的订单量已开始出现增长乏力的趋势。”

“上周,我与工厂的老大木福高谈起这些事,他的感觉与我一样,他说,整个康利得公司就像在淤泥中扬蹄的老马,现在每迈出一步,都要付出很大力气。”

“而从市场前线回来的销售人员经常向我抱怨,现在他们的主要工作不是去拿订单,而是在帮着我们品质部处理客户投诉。”

听到这里,陈明初有点共鸣:“这也许是中国民营企业在发展到一定阶段的通病,在快速发展的过程中,企业管理的水平跟不上发展节奏,很赚钱的小公司变成了不怎么赚钱的大公司。”

入职两个月后的一个周末,在公司总部的大会议室中,唐风向老板孙常青汇报目前公司品质现状。

“孙总,我来向您汇报一下目前公司品质管理的现状,我认为,主要表现在以下几点。”

“第一,客户投诉频发。在最近的27个工作日中,我们总共收到32次客户投诉,平均每天为1.2次。”

“第二,来料批次性问题多。平均每个工作日来料批次性不良约1批,造成生产频繁停线。”

“第三,生产返工频发,浪费巨大,影响交付。以生产中心为例,12月份总共生产228,326台电源,而返工量达到100,650台,返工率达44.1%。”

“第四,生产线异常频发。工程、研发问题多,每月批次性异常高达200批以上。”

“因此,我的结论是:问题成堆,举步维艰。”

“当然,上述的这些都是结果,说明我们公司的管理存在严重问题,下面我一一说明。”

唐风开始讲述自己的看法。

“第一,公司没有过程管理的概念,具体体现在以下两个方面。”

“其一,是我们对公司所有业务所涉及的过程既没有识别,也没有想过要组织各部门的主管进行识别。公司质量手册中甚至没有一张反映公司业务管理关系的过程图,很多过程管理都是空白的,没有任何管理规则。”

“其二,过程的绩效基本未测量,也没有组织检讨,我认为,我们公司的过程管理严重失控。”

“第二,全公司都缺乏按流程、按要求做事的意识,在工作中都没有把文件和程序的要求当回事。”

“第三,品质管理的基础薄弱,主要体现在以下几个方面。”

“其一,标准化工作落后,尤其是管理的标准化程度极低。”

“其二,品质信息工作落后,没有质量信息系统,产品品质信息和过程管理信息未能有效利用,没有衡量哪来改善?”

“其三,计量工作几乎未开展。”

“其四,品质教育工作几乎未开展,没有教材,也没有专业的师资人员,员工品质意识薄弱。”

“其五,质量责任制未建立。以上这五个方面可以反映出我公司品质管理的基础薄弱,不知孙总您有何看法?”

“没关系,你继续说。”孙常青摆摆手,示意唐风继续。

唐风继续发表自己的看法。

“第四,品质管理出现方向性失误,品质管理过分依赖检验,缺乏对过程进行测量、分析和改进的资源,主要体现在以下方面。”

“其一,在研发中心没有专职的品质管理人员,供应商质量管理环节只有一名专职的SQE,95%以上的品质资源都集中在内部生产制造环节,力量分布极不均衡。”

“其二,对来料质量只有检验,而没有组织供应商进行改善。”

“其三,对研发、生产、交付、采购过程中的质量状况没有系统性的关注,所有人都忙于救火,没有系统性的改善措施。”

“其四,品质管理组织架构松散,品质部明说是公司的品质部,实质上是工厂的品质部。外协品质管理部定位模糊,既对生产中心负责,又对品质部负责。品质部权力十分有限,很难推动公司相关部门改进。”

说到这里,唐风停了一下,继续说:“第五,外协厂和公司内部生产过程没有明确的控制标准,生产过程不受控,具体表现在以下两点。”

“其一,对辅料没有明确的要求,造成客户多次投诉,以及生产过程中的多次返工。”

“其二,产品转外协厂时,对外协厂的品质保证能力没有评估,也没有制定相应的标准。”

“第六,供应商认证只考虑成本交付,基本上没有考虑质量要求,也没有试用、评审及有效的变更控制制度,来料品质风险大。”

“第七,焊接工艺水平落后,焊接过程处于失控状态,焊接质量成本高,主要表现在以下两点。”

“其一,每条生产线用于补焊、剪脚及外观检查的人员平均约为12人左右,占生产人员的比重达到1/3,这部分人员都在做不增值的工作。”

“其二,每条生产线因此产生的人力、场地、管理等费用每月超过3万元,生产中心连同外协厂,总计有10多条生产线,每年损失超过400万元。”

说完这些,唐风看着孙常青说:“我来公司不久,发现的问题可能还比较粗,不知我说的是否属实?”

孙常青反问唐风:“问题谁都能够发现,关键是,我想知道,你要如何解决这些问题?”

“为了快速解决这些问题,我的建议是公司必须建立一个有效的过程管理体系,识别出公司所有的业务过程,将每个过程管理做到位。”唐风说。

“那好,你去做吧。”孙常青回答。

第二天晚上,唐风专门抽时间给工厂的所有管理人员培训了零缺陷过程管理的方法。

“大家理解了吗?”讲完后,唐风对着生产中心的一群人问。

“讲得不错!”木福高笑着回答。

“大家回去后要按唐总说的去做。”在散会前,木福高还特地对大家说了声。

两周后,唐风检查培训效果时发现,所有的工作,以前是怎么做的,现在还是怎么做。

“大家为何没有一点实质性动作?”唐风问木福高。

“可能大家比较忙吧,你再等一等。”木福高说。

见到这种情况,唐风心里很是着急,他专门去公司总部找老板孙常青,向他诉说此事。

“孙总,我之前向您汇报过,要解决目前的问题,我们必须建立一个有效的过程管理体系,为此我专门给生产中心的主管们做了这方面的培训,但是从实际效果来看,他们根本没有任何动作,这样下去,品质如何能得到改善呢?”

孙常青的态度让唐风摸不着头脑:“你才来不久,不要着急,多了解一下情况再说,不要急功近利嘛。”

停顿了一下,他对唐风说:“我们是一个小公司,折腾不起,我们公司来自EE公司的人不少,大家都向我反馈说公司这里不行那里不行,但是我们做到今天这个局面,肯定也有合理的地方。我希望你不要用EE公司的标准来对待我们,我们宁愿走慢一点也要确保把步子迈对,你要先适应我们的现状,我们不需要疾风暴雨式的变革,我们需要的是改良!”

见此情况,唐风知道再多说也没有用,他找了个借口离开了孙常青的办公室,转身去找常务副总姜固,希望借他的力来推行过程管理。

姜固说话更为直接!

他对唐风说:“我们不需要高深的管理理论,你只要做好一件事就行了,你要做的只有两个字:盯住。”

“前年,公司的品质部是由我直接管的,我的心得就是每天坐到生产线上去,盯住每一款产品的生产,发现问题及时处理,我认为这是品质管理最直接最有效的方式。”

“你来公司已经好几个月了,我们对你的水平和能力非常认可,你现在要做的是了解每一款产品,了解每一个加工工艺。”

为了验证姜固的办法是否有效,唐风真的抽出时间来,坐在生产线上当检验员,结果他发现根本难以为继,因为手机整天响个不停,不是客户投诉,就是IQC发现批次性来料不良,再或者是品质部的人员与生产中心的人员起了冲突,需要他去调解。

每天晚上唐风回到家时,都感到身心疲惫,只要想起孙常青和姜固的话,唐风的情绪就非常低落,他反复地问自己:“难道我真的错了?”

本章点评:

■为什么一家快速发展的企业突然放慢了脚步?

管理惯性是杀手!企业在发展过程中,管理层无视环境变化,其管理理念、管理方法缺乏变化,最后导致企业在迅速变化的市场环境面前显得反应很迟钝。

企业发展的过程如同扎木筏,企业越做越大,木筏也越扎越大,但是再大的木筏也不可能成为航母,企业的最高管理层必须及时修炼内功,完成管理思想上的转变,才能实现从木筏到航母的转变。


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