书籍|跟我们学建流程体系

释放双眼,带上耳机,听听看~!

这几天有点忙,整得我一点都没有动力了,但也坚持为智联管理网的友友们分分享一本跟我们学建流程体系书,在这里我就不多说了,直接上图了,祝大家学习快乐。

书籍|跟我们学建流程体系

目录:

版权信息

自序 突破流程体系建设的瓶颈

前言 从结构化思维说起

第一章 把握流程规划的本质一、流程规划案例案例1:美的与华为流程架构领先实践

案例2:流程架构破解会议管理难题

案例3:从流程架构层剖析制度建设问题

案例4:持续的管理源自稳定的架构

二、企业流程架构管理主要痛点(一)流程分类不合理、不充分

(二)流程未打通,“铁路警察各管一段”

(三)流程重复设计,未实现能力共享

(四)流程设计不系统,头痛医头,脚痛医脚

(五)流程管理未分层,高层难参与

三、把握流程规划的本质(一)什么是流程规划

(二)常见流程规划需求

(三)流程规划结果

四、流程规划的六大价值(一)战略落地

(二)系统管理

(三)分层管理

(四)集成共享

(五)结构优化

(六)落实责任

(一)战略落地

(二)系统管理

(三)分层管理

(四)集成共享

(五)结构优化

(六)落实责任

五、流程规划六大原则(一)战略导向

(二)端到端打通

(三)流程视角,而非职能视角

(四)不重复,不遗漏

(五)集成共享

(六)逻辑清晰

第二章 流程规划怎么做一、流程规划方法论

二、流程规划项目组织

三、流程规划培训(一)培训内容

(二)培训讲师选择

四、部门现状流程清单盘点(一)基于职责的盘点流程清单

(二)基于对标的现状流程盘点

(三)基于流程文件的现状流程盘点

五、公司现状流程清单整理(一)部门现状流程清单评审

(二)总成公司现状流程清单

六、流程架构标杆借鉴(一)APQC架构分析

(二)ETOM分析

(三)标杆企业流程总架构分析

(四)一级流程标杆架构分析

七、现状流程架构问题分析(一)跨部门流程管理问题分析

(二)跨部门流程问题分析示例

八、基于战略识别流程架构支撑需求(一)解读公司战略

(二)分析战略落地需求

(三)战略导向的流程规划案例

九、公司流程总架构规划(一)流程规划POS法

(二)流程规划OES法

(三)流程规划POS法与OES法对比分析

(四)公司流程总架构规划操作程序

十、一级流程架构规划(一)流程的分级

(二)流程的分类

(三)一级流程架构规划常见方法

(四)一级流程架构规划的要求

(五)一级流程架构质量评价标准

(六)一级流程架构规划操作程序

十一、流程架构文件表达(一)流程架构总图

(二)一级流程架构图表达方式

(三)流程视图

(四)流程清单

十二、流程架构的动态管理(一)结构性调整

(二)非结构性调整

第三章 流程规划结果应用一、流程规划结果应用目的

二、流程规划结果怎么用

三、沿着架构建制度(一)为什么要沿着架构建制度

(二)架构导向的制度体系

(三)如何沿着流程架构建制度

四、沿着流程架构定职责(一)为什么要沿着流程架构定职责

(二)如何沿着流程架构定职责

五、沿着流程架构管绩效(一)为什么要沿着流程架构管绩效

(二)如何沿着流程架构管绩效

(一)为什么要沿着流程架构管绩效

(二)如何沿着流程架构管绩效

六、沿着流程架构调组织(一)调整组织集中与分散方式

(二)调整组织外包策略

(三)设置项目专案经理

(四)设立专门部门

(五)调整部门职能职责

七、根据流程架构做IT规划

八、实施BPM,固化流程架构(一)为什么需要实施BPM

(二)BPM系统实施价值

第四章 端到端流程管理模式一、为什么需要端到端流程管理(一)驱动战略落地

(二)增进跨部门协同

(三)提升企业运作效率

二、什么是端到端流程管理(一)什么是端到端流程

(二)什么是端到端的流程管理

三、如何实施端到端流程管理(一)统一理念

(二)从操作层打通端到端流程

第五章 流程治理机制怎么建一、为什么需要流程治理机制

二、什么是流程治理机制

三、流程责任机制怎么建(一)流程管理组织

(二)流程管理职责

(三)一级流程所有者任职资格

(四)流程管理岗位能力要求

(五)责任机制案例分析

四、流程运作机制怎么建(一)流程管理流程

(二)流程管理十大子流程

五、流程激励机制怎么建(一)什么是流程激励机制

(二)流程激励机制案例分析

(三)流程激励的关键内容

(四)流程激励的关键角色

(五)流程激励方案设计

六、流程决策机制怎么建(一)三级流程决策机制

(二)流程管理指导委

(三)领域流程管理委

(四)跨部门流程评审会

部分内容

不论是在工作中还是在生活中,大家都会面临这样的困境:放眼望去都是问题,多如牛毛,问题之间的关系错综复杂,相互影响,牵一发而动全身,要解决这些问题,感觉无从下手,理不出头绪。

在这种时候,我们最需要的就是通过结构化思维来整理思路,将问题分类,分层分级,理出头绪,确定重点,找到关键。通过结构化分析,往往会发现,最根本最重要的问题往往只有一个,然后集中资源进行攻克。

结构化思维是管理咨询顾问的核心能力之一,也是优秀管理者的必备能力。概括而言,结构化思维的三个步骤就是:确定目标——分析资源——制订计划。管理者需要通过结构化思维为一个系统建立清晰、稳定的结构,有了这个结构之后,让管理体系从零散到系统,从无序到有序,从低效到高效。

结构为王,架构力决定了管理者的格局,决定了管理者能够管控的范围,一旦理清了结构,管理就能够顺畅、有序且简单。在企业管理中,结构无处不在,简单列举如下:

一、5W1H分析法

它是一种思考方法,也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作,从原因(WHY)、对象(WHAT)、地点(WHERE)、时间(WHEN)、人员(WHO)、方法(HOW)等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法,可使思考的内容深化、科学化。如表1所示:

表1 5W1H分析法

这种方法相对通用,也可以被借用到其他领域。例如,笔者之前与父母电话沟通时,总感觉没有太多的话讲,加上父母担心浪费话费,往往一两分钟结束,达不到与父母沟通的目的,于是套用5W1H法,采取如下句式:

最近做了什么?为什么想起做这件事情呢?您是去哪里办这件事情的?您是什么时候做的这件事情?您是和谁一块过去的?您办这件事情的过程是怎样的?有了这个句式之后,发现可以一下子把话匣子打开,与父母能够找到更多的话题,每次都感觉有聊不完的话题,能够比较全。

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