| ISO9001的精髓是什么？
泊来一个问题，但我还真有点回答不上来，ISO9001的精髓体现在哪里？ 老师说的是否要先给精髓定义一下。反正问题我提出来了，正在等答案？ |
| 我的体会是： 1、根据ISO9001要求建立的质量管理体系的灵魂是以顾客为中心，使顾客满意。 任何组织，没有顾客，也就没有任何意义。好比一个植物人了，没有灵魂了。这里的顾客包括内部顾客在内。 2、除了灵魂之外，我认为根据ISO9001要求建立的质量管理体系具有精神实质是： a）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“精髓”是预防。 灵魂是使顾客满意，那么如何做到使顾客满意，不是靠检验把关，靠预防。不让缺陷发生。这是体系的精髓。 b）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“神奇”靠展示。 标准第1.1条要求展示您的体系有能力……。一个健康的人，必然是神采奕奕。作为搞体系的人，随时都要考虑用什么东西，如何向顾客、审核方展示您的体系有能力满足顾客和相应法规要求，提高顾客的信心。6S就是一种方式，文件、记录的形式和内容也是，人员的工作精神……都是。 c）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“实体”是系统。 要把过程组成系统加以管理，才能发挥神奇的功能。尽管体系有些过程可以外包，但是，您仍然能够通过系统加以控制，这样就能起到前面的神奇功能，满足顾客和相应法规的要求，达到使顾客满意目的。 d）根据ISO9001要求建立的质量管理体系的“质地”靠过程。 无论是产品实现过程，支持过程和管理过程，这些过程的能力，决定了过程的质量，去满足产品对这些过程的要求。这些过程再通过系统加以良好的组合，也就决定了体系的质量是地道的。做好了这样水平。也就没有必要专职检验了。回归到第一个精髓——预防。 要进一步理解这些相互联系，请大家参阅我的帖子《质量三要素和三层次质量》然后，认真体会。这些都是我几十年管理工作最高的总结。不是小气，而是怕出丑。既然大家一再要求，那就抛砖引玉，请大家指正。 |
| “ 要把过程组成系统加以管理，才能发挥神奇的功能。” 过程应该是体系策划的结果，在做策划的时候预防着过程出错，但策划活动的本身有无问题还要靠过程来体现，但专职检验在现阶段都还不可不设置。 1、策划的过程通过什么来保证没有问题？ 2、过程的实施还必须有待验证。专职检验是对过程实施的结果“产品、服务”来进行验证的，同时也是为了对过程的实施起到监督作用。 3、照着老师你说的，检验有分了三种，我们即使做的不是判定性检验，但源头检验、与信息类检验也是必须的。 |
| 图表中的“紫藤花园”翻书和看书那么快，提问题也快，真厉害。 1、专职检验在现阶段都还不可不设置。因为您现在是检验把关做法。但是，要有计划、有目的地从判断类型检验向信息类型和源头类型检验转变。有计划地用后者来取代前者，才有出头日。 2、信息类型和源头类型检验不应当靠专职检验人员来完成。应当结合工作，通过过程中的措施来完成，或者通过提高过程能力，也就是提高过程的质量来保证。 3、对过程的监视（不用监督为好），也应当通过过程中的装置、设施或者其他工作人员，譬如后道工序工作人员来完成，不应当有专职的人员。 4、策划是PDCA中的P，策划的质量取决于您对目标要求、周边环境和产品等客观规律知识的把握和运用，策划工作好坏，通过PDCA中的C来验证。看P的内容是否符合要求，如果没有满足要求，就纠正，这是A。但是，这只是A的一部分。还有的，应当分析为什么P没有做好，没有满足要求，分析P过程中存在原因，再消除这个原因所做的改进，也是A。这个A是纠正措施。APQP中有有这个意思。但是人们往往人员忽视后面的A。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 前面讲的是ISO9001质量管理的精神实质。“精”髓是预防，展示的“神”奇也是要展示如何预防，体系的“实”体是用来控制过程的，其目的也是预防，过程的“质”量在过程的能力，这是实实在在的预防。所以，归纳起来。“精”髓是预防就是预防。 |
| 预防的什么？预防的是未发生的，但任何企业在成长壮大的征途中，也不可能做到没有缺陷，只能说预防的好，缺陷少一点，但既然是有缺陷，就需要不断的纠正，纠正的是为了防止再发生，既然不能做到零缺陷，就需要预防+纠正。但当这两条加在一起时，不就成了持续改进了吗？
任何公司也不可能单独的只做预防，而且预防很重要很重要但也不能贯穿整个ISO9000系列，还必须有纠正与之配合才能形成有头有尾。但持续改进却可以融入到体系、过程、产品任何一个环节。 |
| 1、您说，预防的什么？ 这里特别的产品的不合格项发生，进而，预防顾客的不满意。进而，预防一切不想要发生的问题。 2、您说，预防的是未发生的，但任何企业在成长壮大的征途中，也不可能做到没有缺陷，只能说预防的好，缺陷少一点，但既然是有缺陷，就需要不断的纠正，纠正的是为了防止再发生，既然不能做到零缺陷，就需要预防+纠正。但当这两条加在一起时，不就成了持续改进了吗？ 这里涉及到一些概念问题： a）持续改进中不包括纠正。那是把不合格变成合格，不能算改进。也不包括预防，那是预防问题发生，不是持续改进。 b）持续改进根据ISO9000定义是，增强满足要求的能力的循环活动。一定要有目标的循环的活动。不是被动的一次性的活动。 c）您没有提到纠正措施和预防措施。在符合前面一条的前提下的纠正措施和预防措施可以算持续改进。 d）绝对的说，缺陷是难免的，但是，在相对的时间、地点内，通过预防是可以做到零缺陷的。 以上跑出了这个主题了。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| ISO精髓“四个凡事” 凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可依，凡事有人监督不知对否？ |
| 回复 19# 的帖子
我认为这是传统的管理理念。没有方向，不符合管理八个原则，不完整。 |
| 现在觉得做ISO就是东抓一把西抓一把,没有一个系统性. 不知道怎么给各部门去培训,先知他们ISO的整体实质意义… 主要讲些什么方面的内容>??自己也有待提高…. 公司里的的人,都太难搞懂ISO,理解上总是转不过来… 大家把ISO看得神圣又神奇的东西… 偶尔也拿来挡挡路,做个借口… 呵呵…提高..提高….要提高….怎么提高….???? |
| 提高….要提高….怎么提高….????也许您们那里不是提高的问题，先要理清以下的问题： 1、灵魂。公司的主要顾客是谁？他们的需求是什么？这是公司的灵魂；作为公司内部各个岗位，也要知道自己的顾客是谁？他们的需求是什么？您自己现在提供的是否已经满足他们的需求了？还是他们需要的您还没有提供。自己工作结果不做好，对这些顾客的影响是什么？从中可以发现什么地方值得提高、改进的。 2、预防。您们现在提供的产品或服务是靠什么来确保产品质量，使顾客满意的？也许是靠检验把关，而没有靠预防。如果是靠检验把关，那么，就要改变这样的做法，从这方面提高、改进。 3、如何靠预防？靠体系来控制过程，不断提高过程的能力。也许您们公司中哪些是关键过程、或者叫核心过程现在还没有统一认识。先抓住这些关键过程、核心过程。您们对这些过程的能力如何，心中是否有数？如果没有数，那么，先做到“有数”起来，这也是提高和改进。 4、建立和完善体系。要做好前面提到的预防，先要界定过程涉及的体系范围，也就是过程的范围。也许您们那里连这些关键、核心过程的范围还没有界定，那么可以利用SIPOC图界定这些范围，这也是提高和改进 5、持续提高过程能力。这是ISO9001体系的“质”所在。先针对公司的关键、核心过程。针对这些过程，确定哪些必须控制的因素。也许现在还不清楚，如何控制。现在有没有控制计划？如果没有，先通过失效模式和后果分析FMEA来确定控制的重点。再用控制计划来控制这些重点。从这里开始做好对这些关键、核心过程的控制工作，达到“心中有数”。那就要学会如何计算过程能力指数，提高它。同时，又要回到第一点，学会如何通过顾客满意的测量来提高和改进过程能力。 以上所有的，都涉及到一个关键，学习，组织的学习，团体的学习。要想改进，不学习是不行的。组织认准方向后，组织大家学习，围绕前面提出的ISO9001的灵魂和精神实质，只要坚持，一定会取得成绩的。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 继续老师18#的问题，老师的意思是持续改进是随时随地的，为了满足顾客要求而不断的提高，而不是发现问题，采取纠正措施和预防措施。是这个意思吗？
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| 是这个意思。
1、持续改进应当作为一个过程来抓，执行PDCA循环。有计划、有步骤、有检查和有改进（如何抓持续改进的过程的改进）。 |
| 我们可以从一个组织成熟的程度来看ISO9001的精髓。 根据质量管理的发展历史，我们可以把组织分成如下五类： 1、检验把关的组织。只对过程结果进行判断性检验。对为什么会出问题？事先不研究的。出了问题，研究原因只停留在浅层次的，譬如，人、设备出问题了。针对第一、第二层次的原因采取措施。譬如，换人、机器修理好。不再分析，为什么人不能满足要求，机器会出问题。因为没有查到根本原因。往往同样问题再犯。 这类组织只关心过程的结果，对过程本身不检测。什么过程能力和能力指数。什么普通原因、特殊原因，根本没有这个概念。实际上，对过程没有控制。 这类组织实际上质量目标也没有。主要凭经验，做出来再检验，行，交付；不行，返工。资源浪费严重。 根据调查。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般大于5000。 2、控制类型组织。开始研究过程，产品中特性数量很多，一般只能控制少量的关键特性。于是，针对产品的关键特性的检验数据来判定生产过程能力和能力指数。这类组织的过程通常还是不稳定的，稳定的过程能力指数Cpk一般都小于等于1.33。 质量目标只有产品的质量目标。也就是说，只有生产部门才有质量目标。对过程还没有质量目标。 对质量管理体系的概念还不深刻。譬如，知道人和设备常常出问题的原因在那里。就把判断型检验从对产品检验延伸到对过程因素的检验上。譬如，机器容易松动。也就经常去检查，定期去紧一紧。人的水平不行，对这些人的工作加强检验。还不会关心为什么机器容易松动，这个人水平为什么不行。 这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般2000左右。 3、保证类型组织。懂得过程的能力取决于过程中的因素。而这些因素是由系统其他过程来保证的。譬如，研究机器为什么松动，人为什么不行。于是，提供好的机器。或者消除引起机器松动的原因。机器不会松动了。知道人员为什么不行，提高这些系统因素来满足过程能力的要求。用系统来确保过程能力。其关键特性Cpk指数值达到或者超过1，一般还是小于等于1.33。也就出现了1994版质量保证体系的要求。这里的“保证”还仅仅是对产品质量的保证。 质量目标还是主要对产品生产有关的产品质量目标，有的关键过程有一些目标。这些组织普遍认为，过程能力指数达到1.33就够了，因为，提高质量，成本要上去。超过1.67就是质量富裕，是浪费了。 这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般1000左右。 4、预防类型组织。由于顾客要求的提高，市场竞争的激化、迫使质量保证体系提高到质量管理体系，从对产品的质量保证提高到不仅保证产品质量，更加重要的是提高服务质量和达到持续使顾客满意的目的。 2000版质量管理体系出台。要求把过程组成体系进行管理，把更多精力放在体系。于是，不仅仅要像前面质量保证体系所提出的要求，控制、保证与产品质量有关的产品实现过程，同时，还有控制和保证管理过程、资源提供过程、测量分析改进过程。也就是所有的过程。于是，2000版提出有关职能必须要质量目标。 这类组织，通过体系对过程的控制，实践也证明，提高过程能力来确保产品质量，可以降低成本。一些关键特性有关的过程能力指数Cpk已经达到和超过1.67。 这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般200左右。 5、完美类型组织。已经在全体员工中建立了质量文化，具有很高的质量和为顾客服务意识，各个职能（不是2000版标准中说的有关职能和层次）都有自己的质量目标。这些质量目标不仅仅与公司产品有关，不仅仅围绕产品实现过程有关的，而是各项工作都有自己的质量。譬如，设备维护工作的质量，在保证类型组织，只要做到满足产品实现过程要求就可以了。在完美类型组织中，全面的要求，包括成本、时间和服务等都都要求达到完美。方法是不断依靠体系来优化过程。 这类型组织的关键过程能力指数Cpk已经大于等于2。这些组织产品出去后发现有不符合问题的所占的比率用PPM表示，一般小于100。也就是两位数。而且还在向零缺陷目标努力。这也是2000版ISO9001标准所要求的方向。 体现出我提出的ISO9001的灵魂和精神实质，精髓是什么。符合ISO9001的质量管理体系和六西格玛管理、全面质量管理、零缺陷管理等各种管理都是没有矛盾的。而且有些领先的企业已经在这方面取得了显著的成绩。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 我是刚搞品质不久所以有很多东东不大懂,,, 不知可否请教一下,,,, 1:为什么有太多太多的工厂搞体系不是正儿八经的搞,多是流于形式的拿体系的框框去套,,,,??? 2:我也观察过比较多的品质主管或经理之职,,,,好象在哪个厂都不能呆得长久,,一般是多则一年左右,少则几个月就得下课,,,,当然这个现象不是绝对,,,但可以说深圳很多工厂都是这个样子吧,,这些人中几乎大部分的人都认为品质难做,压力挺大,而且品质工作做起来却不是体系中描述的那么回事,多半时候在做擦屁股的动作,,,我想请问教一下做品质应该在哪些方面找寻平衡点呢?为什么有这么多的工厂只做表面功夫呢???搞品质的前景又将是什么呢??? |
| 回47#这个问题
你提的这个问题很好，准确的答案也不是唯一，我来说说我对于品质管理看法： 以上是我的个人看法。 你的第二个问题，有很多原因，一般是企业的老板对于质量管理的认识不够造成的，老板对质量管理的认识不够也会导致下属的整个管理层对质量管理的看法。通常品质经理频繁的更换主要原因还是在最高层。 说道发展，做主管、做经理向做体系、体系策划过渡，到了足够资历时考注册审核，在转做顾问、咨询、或审核机构去。像我们老师更好。 |
| 呵呵,,,,vangtiaoxia您的回答太好了,甚少让我明白了不少的东东,,,, 今天我打算做一份”质量目标达成统计作业指引”本想涉及到各部门的质量目标达成的一个三级文件,,,为各部达成质量目标提供文件支持,包含多长时间统计一次,具体要怎么去做,,,但我搞品质时间不太长,,也许想法很好,,但自己亲手却没能做出来,同时我也查了很多同行业的工厂,发现他们只有各部门的质量目标而没有这样一个工作指引,,不知道您可不可以帮帮我呵? |
| 再次请教老师
宏年老师，再次认真看帖后我又来麻烦你了，如上所说：把质量管理组织分为5个类型，能给我说说这五种层次的组织中，那些组织没有持续改进？那些组织没有预防工作？感谢你给我纠正的一个观念性错误，我认为精髓是持续该进，但我开始认为持续改进=纠正+预防，但多看了几次你的讲解后，我认为纠正与预防只是持续改进的一种方式表现。我提的这两个问题还是想坚持我的观点，精髓是持续改进，因为看你关于组织的分类，这五类组织中都应该都有在持续改进，但第一类组织是乎是没有作预防的。即使是完美类型组织仍然需要持续改进，因为这个完美是有期限的。看你所说的这五类组织，在推行9001时，照理说第一类组织的管理工作与管理高度肯定是不够的，也不符合9001要求，但现在的情况是不少第一类组织也能通过认证，关键原因是他们在持续改进。当然我在质量管理发的帖子我也认为不够对，现在我认为是持续改进+有效预防。有效预防就是你采取的预防与预防措施有多少，这些都达到了就为有效。
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| 答复紫藤花园。您好。您这里一下子提出了好多问题。让我一个一个来讨论。 1、关于“把质量管理组织分为5个类型，能给我说说这五种层次的组织中，那些组织没有持续改进？那些组织没有预防工作？ 回答： a）这五类组织只是大体的划分。没有绝对的界限。就看组织中的活动占主导的活动是什么而定的。 b）我认为第三类保证类组织有预防工作。第四类预防类型组织不仅仅有预防，而且具有有意识地，也就是对持续改进有PDCA的循环。这也是2000版ISO9001标准中提出的持续改进原则和第8.5.1条把持续改进当作过程来抓的要求。以前的组织也有改进，但不是有组织、有领导地进行，不是持续的，有意识的持续改进；往往是被动的，零星的。 c）问题在于很多组织没有认识到持续改进这一点，连认证组织的审核人员也没有注意到这一点。因此，在审核过程中没有系统地获得这方面的证据。给人通过，这也是正常的。因为他们没有意识到，也就不会提出；再说，客观上，一个组织改进总是会有的，往往把被动的改进错误地当成持续改进。甚至把原来没有达到策划目的，采用“纠正”活动也作为持续改进。这些理解都是不对的。 d）持续改进是质量管理八大原因之一。根据ISO9000第3.2.13条定义，应当增强满足要求能力的循环活动。关键在“增强能力”和“循环活动”。根据ISO9001标准第8.5.1条可见，持续改进应当作为过程来抓。也就是要执行PDCA的循环。也就是要在达到目标以后再有意识的提高系统满足要求能力的活动才是持续改进活动。 2、您说，我认为精髓是持续该进，但我开始认为持续改进=纠正+预防，但多看了几次你的讲解后，我认为纠正与预防只是持续改进的一种方式表现。我提的这两个问题还是想坚持我的观点，精髓是持续改进，因为看你关于组织的分类，这五类组织中都应该都有在持续改进，但第一类组织是乎是没有作预防的。即使是完美类型组织仍然需要持续改进，因为这个完美是有期限的。 回答： a）纠正不能算持续改进。因为，出差错是不正常的，纠正只是回到正常，能力没有提高能力。 b）预防是必须要有的。也不算持续改进。只有有组织、有计划地（譬如通过各种审核、自我评估等）主动查不符合或者潜在不符合，针对这些原因提出纠正措施和预防措施，才是持续改进。这是PDCA循环活动。严格讲被动的纠正措施也不应当算。 c）我在前面说到，ISO9001质量管理体系的灵魂是以顾客为焦点，为中心，满足顾客的要求。这里是持续满足顾客要求。因此，必然要贯彻持续改进的八大原则。持续改进是灵魂的组成部分。而ISO9001质量管理体系的精髓是预防。回答用什么方式去满足顾客要求，用预防，不是靠检验把关。也不仅仅靠控制系统、保证系统，而是在这些控制和保证系统中一定要贯彻预防。如果发现策划确定的预（先）防（范）的有效性不能满足策划提出的要求，就要采取预防措施（PDCA中的A）来提高预防能力。持续提高预防能力，可以达到相对零缺陷的目的。这样体系的灵魂才能兑现。所以，ISO9001质量管理体系的精髓是预防。第一类检验把关组织是没有的。第二、三类控制类、保证类也不一定有，只有第四类预防类才有。 3、您说，在推行9001时，照理说第一类组织的管理工作与管理高度肯定是不够的，也不符合9001要求，但现在的情况是不少第一类组织也能通过认证，关键原因是他们在持续改进。 回答： a）持续改进是相对的。在现有的基础上改进。当组织的能力不足，没有满足顾客要求，通过检验把关，删选，把合格的交付给顾客，不合格的返工。这样从产品上满足顾客要求，成本太高。也有漏检风险。这是第一类组织的特点。 b）对这样组织为什么还能通过认证？问题是他们这样做，尽管过程能力不足，仍然满足ISO9001第8.2.3条最后一句话提出要求的。可以给他们发证书。这是鼓励他们采用标准，改进体系。问题是要采取纠正和纠正措施，实际上往往只有纠正没有纠正措施，要有也是被动的，不能算有持续改进。因为，他们没有有意识的在增强满足要求能力的循环活动。也就是标准第8.5.1条的证据往往不过硬。审核的时候，如果开了不符合报告，也难以关闭，于是，大多数审核员就不开了。因为，改进（不是持续改进）总是有的，审核员把它当成持续改进。而且，“持续”不是要求“连续”。因此，这方面的不符合报告也就几乎是零。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 眼前一片光明，感谢宏年老师！ 能在论坛里碰到你这样的良师益友真是受益终生。我大致理解了一些，还要慢慢消化。 |
| 不要绝对化。都是相对的。质量管理不能只用逻辑思维，同时要用形象思维。具体问题具体解决。 |
| 我前面提出的ISO9001质量管理体系的灵魂、精神实质中已经明确或者隐含了质量管理的八个原则。而且，把这八项原则用人体的灵魂和躯体做了描述。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 结合未来的领导是什么样的领导，其中核心就是要建立一个有效、高效的体系来实施领导。如何建立这样一个体系，要贯彻质量管理的八项原则。也就是： 1、顾客为焦点； 2、领导； 3、员工参与； 4、过程模式； 5、系统方法； 6、持续改进； 7、根据事实做决定； 8、供需互利。 我悟出了一个道理，那就是利用唯物辩证法来理解这八项原则。它们是如下四对矛盾的组合： 1、第一《顾客为焦点》和第八原则（供需互利）组成一对矛盾。我们应当认识到，任何一个组织、个人，都具有社会性。有时候，作为顾客身份，有时候又作为供方，所做的工作就是为了他人服务。当我们做工作是时候，就必须考虑到这一点。 2、第二《领导》和第三《员工参与》原则。领导和员工是一对领导和被领导的矛盾。任何时候，谁都离不了谁。还有，某些中层干部，他们既是领导，也是被领导。在质量管理工作中必须认清这一点。 3、第四《过程模式》和第五《系统方法》。任何事物、工作活动，从时间坐标来认识，就是一个过程。任何事物、工作活动，从空间坐标来认识，就是一个系统。任何事物都是运动过程中的系统。而任何运动都是系统的运动过程。每个系统都时刻在变化着的。每个变化都是系统中事物作用引起的。这就是利用矛盾学说从时间坐标和空间坐标两方面来认识事物的运动。 4、第六《持续改进》和第七《根据事实做决定》。ISO9001推荐采用过程模式进行系统管理。这个系统是由过程组成的，系统的质量决定于过程的质量。这些过程必须从时间坐标加以策划、执行、控制和改进。根据实施做决定是利用以往过程的数据，持续改进是要求规划未来的目标。靠这些过程去实现。因此，这是在时间坐标中过去、现在和未来的矛盾。我们必须把握好这对矛盾。 以上这四对矛盾也要贯彻一个根本的原则——具体问题具体解决的。当您理解和正确运用了这些原则，您的管理工作也就能做到相对的主动了。 |
| 防止再发生
防止再发生产品质量 |
| 回复 68# 的帖子
1、防止再发生是指已经发生的问题通过纠正措施，消除问题的原因，防止再发生。因为问题发生会产生不良的后果，有的后果可能很严重的。这显然不能看作ISO9001质量管理体系的精髓。 |
| 我现在有所悟，宏年老师强调iso9001的精髓“预防”是非常有道理的。从94年版满足客户需求到2000的让客户满意，从八项管理原则中，预防思想是贯穿全面的。 给于支持！ |
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ISO90001:2000的精髓：滿足顧客滿意（正確答案） |
| 94年版ISO9001、9002、9003标准是对质量保证体系的要求。是质量保证，而2000版变成了质量管理。质量管理包括质量策划、质量保证、质量控制和质量改进四个分体系。其目的是满足客户需求达到使顾客满意的目的。 我前面把使顾客满意看作为质量管理体系的灵魂。一个人没有灵魂，好比一个植物人了。我把预防看做质量管理体系的精髓。好比一个人的精髓，那样指挥各个器官正确运作。同时利用感觉器官，收集反馈的信息，在体内进行沟通，再发出指令，指挥器官去实现目标，达到使顾客满意的目的。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 回复 60# 的帖子
我也觉得宏年老师的”系统”已经到了相当高的境界,,,,真令我等空降兵叹为观止了,,, |
| 回复 73# 的帖子
1、您一连发了三个帖子，因为您心里有委屈。“可我也想事先预防搞好品质,,,可就是没有那样的氛围,,,我感到委屈,,,你瞧他们一个个的,,,我跟谁说理去,,,,,”这里就是好地方，出出气，回头，还是要面对现实。 |
| 老師的論述實在太精彩了，讀后大有撥開雲霧見青天的感覺。 ISO9001的精髓是預防，那可不可以理解持續改善也是預防的一個手段——找出問題的隱患，進行改善，從而達到預防之目的。 這裡突然想到了以前聼過的故事，据說，神醫扁鵲說他的兩個哥哥也都是醫生，他認爲大哥的醫術是最高境界——治病于未然，二哥醫術次之——治病于初始，他自己醫術最差——治病于沉屙，卻因此而出名；這裡的最高境界不正是老師說的預防嘛！ 真是受教不淺哪！ |
| 1、我们在做质量策划的时候，除了确定质量目标、要求和确定如何达到目标所采用的过程这两件事之外，对关键的产品和过程，还必须做失效模式和后果分析，查明潜在的影响质量的各种失效模式，针对这个失效模式，确定控制方式、方法。这就是预先防范的设计。 2、当我们在日常的监视工作中，或者进行内部审核，发现原来策划时候设计的预先防范没有达到预计结果的话，就应当针对潜在的失效模式采取措施，提高预防的力度。这个措施就是预防措施。它不同于纠正措施。后者是已经发现了不符合项，前者是潜在的不符合项。 3、您讲的扁鹊行医的故事，我也看到过。在生活中也是常常可以见到的。特别是有些领导和工程技术工作者，往往喜欢通过现场处理一些难题，显示他们的能力，体现出他们的重要性。而预防工作做好的人，工作看上去很轻松，反而显得有没有他们无所谓了。我亲自经历过。过去有一位同级，他主管的工作，由于各种原因，下属工作中出现很多问题。当然不会加以追究，因为这是新的工作任务，没有经验，那叫“付学费”。因为他经常和下属在一起加班加点。显然，工作的成果都从他领导下搞成功了，一把手对他的评价是功劳很大。而我，由于我自己和要求下属做好预防工作，即使加班，也是在家里，主要工作任务都能一次成功。再加上和外国专家同室办公，所以，总是西装革履。一把手对我的评价是“积极性没有发挥”。自己感到很不公平，但这是没有办法的，我们工作又不是为名为利。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 老师果然历害,,,,今天我也冷静下来,又上网了看了之后也确实感到有点汗颜,我们公司确实存在许多的问正,,也正如您所说”如果没有问题,那我们真的要失业了”,,,是呵出出气之后还得回到现实,问题还得要解决不是?昨天我就召集相关部门对这个问题开了个专题会议,应该说这实际上是一个系统问题,一个面的层次,,,但我不能向其他人说”其实这个会没有多大实际意义的,因为这种会义已经开过太多次了,我都没有信心了,以后同样问题还是照出”您也说到了问题的关键”为什么要听生产经理的?什么叫品质及业务和客人去沟通?工程技术有没有参与进来?”我只是在此说明一下公司的实际情况,决非抱怨,公司的业务基本全是总经理也就大老板拉的订单,业务部门实际如同虚设实际负责的就是跟单的事情,二老板就负责生产了,,,所以公司的实际运行状况就是”订单不用别人操心,一切部门均以生产为中心”.当然这是在系统文件中是看不到的东西.生产部的所有主管都是跟生产经理二老板十年前就在一起打工了,后来开了工厂就又来此打工的,交情肯定是很深的这个也是事实呵.所以在这样的环境中我确实是感到举步为艰.ISO9000于4年前就通过了实际就是走走过场卖回来的.做系统的我们这里叫做管理者代表都换了不知道多少任,,,本来刚开始我空降过来是搞品质兼管代,后来我找了个机会便将管代职务抛了出去,,,, 我是感到有好多的问题,只是不知道从何说起,并怎么去解决之,搞得我自己都很乱了.应该说这就是能力吧! 就请老师指点指点吧,看看在这样的环境下我应该怎么去做呢? |
| 1、根据您说的，管代职务抛了出去,,,,那么，您不是管理者代表了。您只能做好自己的本职工作，在自己管辖的范围内，抓要预防，不要再出这样的问题。对其他有关的工作，向管理者代表提出改进建议。 2、就把这件事作为突破口，成立纠正措施专题项目，改进体系。别无出路。问题只能一个一个解决。是您的责任就彻底改正，从系统上改正，不是您的，只能建议，从自己那里来弥补不足。同样的环境下，为什么有人能取得成绩，为什么您就不行。当然，还有靠机会，靠周围的环境，客观条件，但是，机会只给有准备的人留下的。 3、如果不能从整个公司来改进，那么从您自己的工作范围内来改进。完善您手下的体系这一部分。虚心听取别人的意见，从自己身上查问题的根源，把您的工作做得比前面任何一任都好。 4、实在不行，天无绝人之路。就走人。您有本事，到哪里都有饭吃。 5、如果您在哪里都不能把工作做好，那是你自己的问题。问题在哪里，您自己检查，自己知道了。任何人都帮不了您。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 是呵,您说得何尝不是呢?我也是在这个公司悟得了这个道理:”从前一直想改变这改变那,是多么的幼可笑,其实真正需要改变的只有自己!” 前天我联络了品质,生产,工程,PMC(仓库),业务等部门的经理,主管和管理者代表及总经理就此事召开了专题会议,按8D的格式彻底作出纠正预防,会议开始首先是我向各位报告了整个事件的过程(当然只能是涉及品质的部份),其次就是自我检讨品质的不足之处,,,我的本意呢有两个:第一,让各位自己来发现并达成共识(系统文件方面都有规定可执行方面有所欠缺),改进确实是公司需要而并非我本人强加于人.第二,从我开始作自我检讨.(希望能抛砖引玉引发各位都不要扯皮推诿实事求是地去发现并改善自己的缺失).会议的第二阶段就是由各部门主管或经理发表意见,,,第二个就是仓库主管(国舅爷)极积发言:”把这批产品放在那儿又没有标识仓库搬运工以为是品质OK的,所以就贴上标识出货了并建议以后制程中的不良品没处理OK就不要到这儿来”第三个发言的是生产经理(二老板):产品放那里去是因为前工序的车间场地不足”暂时存放”问题是这批产品的有标识吗?标识到哪里去了呢?第四个发言的是品质主管:前工序没地方放东西也是事实.按文件规定不良品未处理OK本不能进行转序,但结合公司实际情况这点也不重要,自从QC发现不良就做了标识并开了品质联络单到相关部门,并且各个工序的QC都有汇报和联络.,一楼的不良品生产部可以按排到三楼处理,关键是不良品得要有人来着手及时有效处理和跟进, 据1楼到2楼再到3楼各工序的QC都做过此批产品的标识,到3楼后此批产品的标识贴了一次又一次最终还是没了标识.第五个发言的是3楼包装主管:接到生产部下发的联络单后马上就按排了人员进行返修处理,返修过程中标识不拿掉怎么行呢?建议以后的处理不良,品质得派人跟进.品质主管:就是担心此批不良转序造成混用,品质部各序的QC都紧盯此批不良品的情况就差每个相关工序QC对此不良一个一个的逐个检查了,可他们还有其他例行工作呵,据包装IPQC报告,在返修过程中,QC一转身回来发现此批产品不知拉哪儿去了总共有4次.返修人员总共6次表示返修完成并送交检验,但检验结果是6次均不合格,并且里面混有根本没有返修过的不良品.这说明什么?第6次经检验不合格后返修人员没有继续返修而是去做其他的事情了,此批不良被搁置了5天多直到交期迫近.这又说明了什么呢?第六个生产部一楼主管:既然是返修嘛肯定要拉到相关的工序上去的,返修人员是一楼安排上去返修的,下面有其他的事情而又没有多余的工人所以就叫他们下来了.此批产品多次返修失效只能说明这个不良项难于矫正.问题的关键是技术上得改进这个制程加工工艺.另外此批不良既出现了还得请品质和业务与客户沟通解决通过的话也就不必要返修了.第七个工程主管发言:此产品的开发权是属于客户,就算要修改也得经客人同意.此前这个产品是做得很成熟的,为什么突然之间要求改工艺呢?大家是否要求更改此批产品的工艺会后我安排项目工程师开个专题吧,第八个业务主管:上次我和品质主管去找了客户的品质部经理和工程项目工程师,品质部门没有多大意见表示可按项目工程师的意见处理.项目工程师也表示返修只要在他给定的范围内就可以了,后来我们本来要求客户项目工程师给你们签个样品回来,可他一再表示没那个必要,放心没多大问题的,后来想找他主管谈谈可他人又出差日本了,所以这事我们也就没太强求,就按这个项目工程师的意见拿来要求返修的,到了后期客户工程主管出差回来不同意那个项目工程师的意见,到底什么原因导致客户变卦我会继续沟通并汇报给总经理.现在我只是希望以后不良品的处理得按<不合格管制程序>之规定进行处理,这个事后弥补的动作越少才越好.第九个管理代表发言:如果文件方面有什么欠缺或不到位的希望各位提出来,文件是可以修改的,但既然各位没意见确定的,就得按规定去运作…. 最后总经理发言:此事件给客户造成不良影响,相关的责任人得追究责任,不良品制造者记大过一次处分班组长连带处理,仓库搬运工责任人在没有看到QApass印章的情况下装车出货记过一次处分组长连带责任.品质部虽全程都有监控和跟进但QA工作人员还是有疏忽没有发现不良品被装车责任人小过一次处分组长连带责任.会后工程部主导并会同生产品质探讨工艺是否更的问题,如能做到方便生产操作又能满足客户的品质要求我看可以试试,5个工作日内汇报于我.系统方面我看了都有相应的规定,既有规定那目前就得按这些规定去做事情各部门主管负责去落实执行,但能否适应实际情况是否需要修改会后各部门都结合实际情况思考一下并于7个工作日内提交报告到管理代表处,管代整合各部门意见后提交给我. 通过这个专题会议,相信老师定能看出我们公司很多的东西吧,是写多了;罗索了点,还请老别介意,我是真心想拜您为师呢,想向您学习学习,还请您多多指点哦. |
| 有句话是这样说的”正确的东西不一定实行,而明明知道是错误的或有缺失的却偏偏还得去做”这让我想起了历史上汉景帝时期的晁错,他当时提出的<削藩策>可说是针对时弊的良药,当时问题是各诸候国势压朝廷,尾大不掉,朝廷的政令早也不能通得各诸候,而<削藩策>也正如景帝刘启所说精神就八个字”尊君强国,惩治不法”,,,, 晁错大夫不愧为名臊一时的思想家,可结果也实在是过于可悲,”诓绐于东市着朝服腰斩之”也就是在办公事的过程中被骗上刑车拉去腰斩的.可说晁错的策略开始是经过景帝刘启批准的,并且还”廷议”过此事,也不是为了统一思想开过专题会议的.但景帝为了平息七国之乱的风波带来的压力,才将所有的责任”屎盆子”扣到了晁错一个的头上,晁错就成了调和诸候的”替罪羔羊”,,,, 此过程就有点象现在各公司推行ISO体系一样,当然现在是不存在”腰斩于市”的惨况,但出局现象总有吧?首先ISO来自于国外就叫西方文化吧,而在中国呢有很深的具有”中国特色”的文化底蕴,是著名的东方文化,自然这东西方文化有很多的差别,所以就不容易被人们所接受,所以与其说推行体系有多么艰难,或者说好多好多公司体系是一套然后实际运作又是一套,还不如说这一切都是东方与西方文化的毛盾对立,现在把两种文化一结合自然就得经过磨合期了才能协调成熟,这又点象男女之间的婚姻吧,,,, 在中国这种现象是很多的”正确的东西不一定能实行,而明明知道是错误的或有缺失的却偏偏还得去做”,我没有到过国外所以不知道外国是不是这样的,也不敢乱讲乱说,,, 因此我觉得从大局来讲在中国做体系目前还在探索尝试阶段,等到了普及阶段也就成熟了,到时可能在农村种田地的人们都会弄出ISO体系来,,,, 也由此看来体系这个东东有着广阔的市场哦.所以我得好好向各位学习学习. 在此感谢老师的贴子,让我受益良多! |
| 看了以上两份帖子，我的感觉是： a）尽管您在会议上自己做了检查，但是，看不到您的问题是什么？好像还是有委屈情绪。认为ISO9001程序没有问题，是执行问题。是别人的执行问题，不是品质部门执行问题。 b）是的，也许您的程序中已经规定要隔离、要做标识、要……。我在前面针对预防的角度来看，这是不够的。譬如，我们过去的预防是：对实物隔离要求是，凡是可以移动的，都必须放到隔离室。该室门加两把锁，必须有两人可以打开。不能移动的不合格品，必须用红色栏绳子和标识隔离。规定不准其他人接近；您们可以让别人接近，还移动到合格放行区域。让搬运工有可能误认为合格品，贴OK牌！OK牌不是控制在检验人员的手里？判定策划规定工作都完成，都满足要求后再放行的？ c）我们那里，凡是不合格报告要求返工的，必须用返工单，指定专人返工，这个返工单没有关闭，产品不能放行的；检验手里保留不合格单，没有重新检验不能放行。这个不合格单没有关闭，产品也是不能放行的。您们的体系中这样的漏洞，能让这些不合格品漏出去。预防有问题。 d）您们的返工可以提交几次，不行再返工，多到六次，一直到通过为止。这不叫返工，这是在“混”。能混就混，混不过就再来。为什么会有这现象？原因是什么？产品的要求不清楚？过程能力不够？检验误判？……。没有从根本上消除原因，防止同样问题的重复再发生。这是质量意识问题，是质量部门的职责。 e）总之，体系中存在不少问题，不是发一个文件，把标准要求照样写一遍，就认为体系没有问题，是执行问题了。应当根据您们组织人员素质、产品的重要性、过程的复杂性等，把标准要求具体化，而且要考虑各种正常情况下的误操作的预防。对于人为差错，应当设计各种防错，预防人为的错误。这样的体系才是有效的，这样的过程才是强健的。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 老师，我TS还没了解过，TS16949是在ISO的基础上增加了汽车行业的特殊要求，那么TS的精髓也是预防吗？ 随便问了一问。 是你让我坚定了做质量人的信念，真的谢谢你！ |
| 是的，TS16949的精髓也是预防。而且比ISO9001更加强调预防。就是标准对体系的要求中比ISO增加了更加具体的预防要求。譬如，纠正措施中一定要有防错，预防同类问题的再次发生；再譬如，统计技术中有具体的规定，要求从概念上理解什么是变异，而且，总的要求是持续降低变异；再譬如，当您做产品设计和过程设计的时候，一定要做失效模式和后果分析FMEA；再譬如，ISO9001只要求对特殊过程按照第7.5.2条事先做过程确认，TS要求所有的产品实现过程都要做过程确认等等、等等。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 感谢老师回复的帖子,最近很忙很少上网,今天来了就说两句吧,,, 上次的那批不良品的问题,我说过了是因为公司确实场地太小,没地方放置太大批次的不良品,另外不良品的处置也有时限规定和不良品分级别处置的规定,但生产部门既是”中心部门”他们有很多理由拖呵,就是把问题上升到总经理大老板的高度,终后也只能是”生产会安排处理,业务继续和客人沟通,品质继续跟进”,,,呵呵,您咬他呵? 至于产品出货品质部是要盖章才能放行的,但就是有搬运工看品检不在就把没有盖章的产品装车出货,这也不第一次了,结果怎么样?仑库主管我啃不动,最后公司就罚款搬运工了事,,,,而且他们还要反打一耙,,,你们的品检干什么吃的?不良品出货了也看不到?…您想想看,不可能专门设置一个QC盯着那里啥都不做吧? |
| 我认为您是一个过于认真执着的”系统专家”,有着一颗冷静而清晰的脑袋,是一个地道的主张”法制”的人,应该是韩非子的弟子吧,,,这没有什么不好,但是我个人认为管理必须”法制与人性”相结合才是根本的东西,,,否则在中国这样的国度在很多地方都很难行得通的.外国我没去过,是不是这样, 我就不敢乱说了,,, 比如说我吧,尽管对这家公司有很多意见,冷静下来一想,”还真不能按所谓正确的思路去做事,是个典型的正确的东西不一定行得通的地方”大家必须得学会隔着窗户说话,心须要懂迂回战术准备绕很多的弯子,,,这里出现的”晁错”式的人确实不少,,,其实他们很有才华,但就是容易夭折(出局),,,, 比如说品质部吧,我是去年3月进厂的挨到现在也真是受够了,,,在我之前基本每三个月就得换一个,其次就是管理代表做体系的,也基本每3个月就得换一任,,,这两个部门都是处在漩涡中心,,其他地方我就不说了,但在这里这两部是经常被攻击的部门,,,原因很简单,说到底要改革就得改变大家的思想,如果思想实在改变不了就要考虑重新调整或换人的问题,如生产部的一个经理11个主管,还有PMC主管,他们就是吊就是横,不按章法来做事,咋啦?根深蒂固,谁动得了? |
| 这个叫“荒村听雨”的朋友说的是很多公司的一种普遍现象，确实挺累人，不干这行不知道，一干才知道里面的技巧太多了，不但是对业务也包括对人。没有一个具备说服力的人担任品质代表，这个工作无法进行下去。。。。。 |
| 一、搞质量工作的人大多数只能成为无名英雄。 1）如果是检验把关的地方，查出问题是应该的，漏检就拿你问罪！这是不正确的，但大多是事实； 2）如果您把预防搞好了，没有问题发生了。搞质量的成绩就显示不出来了。每当事业有成绩，都是产品设计者、制造者……的功劳。因为质量不是检验出来的，是设计和制造进去的；有没有搞质量的人成为英雄的？这是不合理的，但大多是事实； 二、搞质量工作的人可能成为替罪羊。因为， 出了问题，首先问罪的，一般就是搞质量的，一直到您查出有人来顶罪为止。如果查不出来，就是您的责任。这是不公正的，但大多是事实； 三、如何办？ 这些是我过去搞质量工作的体会，尽管都是不……，但这就是工作，生活，是现实……。只能面对它。 1）把工作做好，凡是自己做的，至少要比一般的要好。要有证据证明工作做到家了，利用一些数据，发现潜在问题，事先给出预告，当然，所有的预告都只能指出发生问题的可能性和概率大小，谁都不是神仙，能够百分之一百确定未来。为了避免当替罪羊。为此，要学习好质量管理的一些基本工具和方法，在工作中加以应用，在用中学，学中用，做好预防。没有问题发生了，也就不需要替罪羊了。 2）针对别人工作中遇到的问题，用质量管理工具、方法帮助他们分析问题的根本原因，提出解决措施的建议（只能是建议）。一旦，问题的关键解决，及时退出，把功劳让给别人。当无名英雄。为此，要学习岗位有关的专业知识，在工作中向同行、专业的工作者们学习。在用中学，学中用，发挥自己应有的作用。 3）帮助最高管理者建立一个职责清晰、权限明确、结构合理、以流程为中心的，有自我更新能力的组织。从根本上做好预防，不让重大问题发生，小问题也能不断自我改进。努力做好最高领导的参谋和助手。在工作中学习如何做一个老子提倡的“太上”的领导（有关的还可以参考《未来的领导是什么样的领导》这份帖子。 为此，必须学习一些哲学，懂得做人的道理。懂得事物发展的一般规律。也是在用中学，学中用，当好领导的助手和参谋。 这样，您就有可能成为一个称职的领导者。 四、女怕嫁错郎，男怕选错行。 这是老古话，有些不合适。但是，行业和个人的兴趣爱好有关系的。当然，要根据您个人的兴趣爱好，个人的特长，考虑质量工作是否是自己的发展方向。有的工作，开始没有兴趣，搞搞就有了。有的人，由于个性关系，认为这个工作不是自己的发展方向，也要把当前工作做好。工作中所学习的，将来都会有用的。尤其是质量管理的工具、方法和哲学思考问题的方法，对任何工作都是有用的。然后，时刻做好准备，在适当的时候、适当的机会、选择自己合适的行当。现在的大环境和我们过去的环境来说，好多了。机会也多。机会只给有准备的人。好好努力吧！年轻人。中老年人，也还有机会，抓住未来，不要虚度。 以上是我一生工作的体会。有关的还可以参考 |
| 104条回复，我看完了，四点感受： 1、老师回复的精辟。 2、能完整看完这个贴真的很累。 3、建议荒村听雨回贴能够跟王老师一样有123ABC。 4、主题跑了。 |
| 我很赞同老师的观点“相关的系统文件最好由各部负责执行的人来起草编写，涉及到各职能部门，则须由各部共同起草”。因为我有过点比较肤浅经历，记得那时我就觉因为外发加工的事情老是弄得职权不清，三不管地带又都可以插一手的那种，当然品质交期得搞得一团糊涂，以前的外发控制程序早已不能照章执行，因为那个文件就是前任已离职的管理代表亲手做的。于是我就想彻底改变这种情况，于是我以质量负责人的身份充分的去了解了与之相关的每一个人的想法，想看看为什么不能照文件去执行的真正原因，其实总结起来他们也是不想看到这样乱品质这样差出了问题就扯皮的情况，不能执行那是因为有几个部门负责人都认为按那样做会“吃亏”也太“麻烦”了，外发控制程序他们又不会写所以就由管理代表写，但管理代表也确实历害一会儿就搞一个文件出来交老板了，他们部门都没有充分参与意见盖文控章发行了，管理代表又是老板请来搞体系的所以大家表面上也都没话说，但文件要执行的话则要涉及到各职能部门的事总不能太“吃亏”吧，于是就出现了文件规定是一套而实际做法又是一套的现象。 在3天后等我摸清了情况，我向老总汇报了情况并建议重新修改审核外发控制程序。我就又以质量管理的身份召集了与外发有关的部门人员开个专题会议（未请老总出来）。在会中提到了文件未被执行的事情希望大家多发表自己的意见充分讨论，于是我手拿一份旧文件他们边说我就边修改，凡这个文件牵扯到各职能部门的规定条款有争议时我就按ISO标准给出一个参考条款由各位表决并按少数服从多数的来进行。 第二天这个《外协控制程序》我就修改制定出来了，并送到各部门负责人处审核会签，最后送交总经理批准发行。 后来这一块“三不管的或多部门管的地带”终于得到良好的控制。因为都按文件规定去切实执行了。 所以写文件有两种方式：1，文件由高层编写然后强制执行，优点快速、强势。缺点不充分了解有强奸的道。2，文件由基层编写充然后发布执行，优点基层充分参与易于执行，缺点耗时耗力。我比较喜欢采用第2种做法，系统文件即写出来就要真正能指导行为，否则还不如不用编，别把大家的头给搞大了，对吧？ 个人拙见，请指点。 |
| 看了楼上荒村听雨的回复，真的替你高兴。其实我也认为i应该是这样：由管代负责起草质量手册，然后培训体系知识。让各个部门都对体系有了一定认识后，由他们去做程序、作业指导，然后交由管代做书面修订。这样会更利于体系程序的的生存、及运行。但需要注意有的程序会涉及到多个部门的权责，这样的情况下就需要召开会议对文件评审，沟通好各个部门职能。不能让我做文件，做出的文件对我的部门有利。让其他部门吃亏。 |
| 您的主题是如何编写程序文件，和本帖子的主题是否有一点不太一致？如果要发表意见的话，请见如下： 1、程序文件的编写不是为写而写，应当是策划结果的文字记录。把对外包过程的控制作为一个过程来管理。明确输入、输出，以及过程中的各个作业。再明确各个作业的主管职能（不是部门）。 2、策划的任务有两个： 一、应当确定目标。那么，对外包过程的控制程序中也必须规定如何确定质量目标。以及用什么指标来衡量。 二、以及实现该目标所用的过程。当然，这个过程中要明确各个有关职能（不是部门）负责的作业（把过程分解成作业，作业组成过程），以及这些作业的相互联系和作用。 除了这两点，我要强调的是预防。对关键的外包过程，应当通过PFMEA来分析，该具体的外包过程控制中存在的风险和控制方法。如果有以往有实际价值的数据，就便于确定目标了，同时也可以帮助确定风险在什么地方，如何加以控制，采用什么指标来监视过程的进展。必要时，成立专题项目来降低风险，实现目标。 3、过程模式的管理要求执行PDCA。您们这个程序文件是策划的结果，还要关注执行、检查和改进。因此，这个编制团队应当长期存在，程序要确定谁主管。由他牵头，定期（至少每年对程序评审一次）和不定期（程序执行遇到问题时候）研究如何顺利实现程序中所规定的各个作业，确保过程的执行和目标的达成，而且，还有经常发现薄弱地方，加以改进。不断地修改和完善程序。年底，要向管理者代表报告的。 4、为了做到以上这条要求，一定要在程序中规定，如何经常、定期和不定期的把程序执行的情况进行沟通。也就是在程序中要规定测量什么内容，谁分析程序执行的有效性。也就是执行标准第8.4条《数据分析要求》。应当及时向有关职能进行沟通和交流，实际上也就是在满足标准第5.5.3条内部沟通的要求。 5、如果这样做了，也就执行了过程模式的系统管理了。如果在关键的地方都贯彻了预防的话，质量一定会提高的。人和人的扯皮现象也会降低的。 以上供参考。如有不对，请指正。 |
| 学习ISO
“d）绝对的说，缺陷是难免的，但是，在相对的时间、地点内，通过预防是可以做到零缺陷的。”引用原话分析下, |
| 回复 124# 的帖子
1、您说的是#18中的d）绝对的说，缺陷是难免的，但是，在相对的时间、地点内，通过预防是可以做到零缺陷的。这里的“缺陷”是只未满足与预期或规定用途有关的要求。所谓绝对，举例来说，产品今天不出缺陷，明天会出，明天不出后天出，后天不出，再后天会出……这样下去，总会出缺陷的；所谓相对，那就是在规定的时间内，譬如，一年内，或者五年内，不发生缺陷，做到零缺陷。 |
| 回124楼
你好！针对你的问题我作些解释，“零缺陷”是个概念性问题，我通过学习前辈的理念，我解读的“零缺陷”其实是允许看到缺陷，但是又要控制缺陷的发生，让缺陷尽最大可能的处于系统允许的偏差或者说是概率的范围之内。“零缺陷”管理的思想主张企业发挥人的主动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 |
2022年-新春倒计时-智联管理网
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体系|ISO9001的精髓到底是什么？
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感谢，胖子管理，分享这么好的资料，谢谢
我只是随便看看，就服你
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