如何介入各相关部门的工作事务

大家注意，这里的先期介入，是工厂为零的状态，没有体系，没有业务订单，什么都是刚开始

介于此，我们要如何去介入，请看如下目录

今天正好有时间，我就文字讲解了，有时候周末整天都没空，希望各位提意见

这个可以有

有点正能量

首先，我们来看一下，品质先期介入，要介入哪些部门？

我们都知道，一般一个正常的公司，我们不可能什么部门都去介入的，比如一个比较特殊的部门：财务部，很多公司都是品质没有介入的，也没有体系去介入

一般简单的就是涉及供应商品质扣款、业务扣款这一类的单据留底给财务而已

当然了，很多公司在搞成本核算和控制的时候，就会涉及财务了

今天我们不讲财务，另外业务的部分，我也只是简单的提过去，没有做主要讲解

今天的课程，涵盖六个部门：研发设计、采购、仓库、工程、生产制造、人事行政

先大概的提一下业务部门的介入：简单的就是一个品质标准的沟通和质量协议、环保协议的一个评审活动

所以我只一句话带过了

接下来我们看第一个部门：研发设计

针对研发设计这个部门，我们需要介入的是哪些项目呢？如上截图了，我们逐一讲解

首先，就是项目开始前

开始前一般会讨论一些很基础性的东西，比如什么项目啊？计划啊、人员组织安排啦、然后就是实际的关于产品的一些特性

特性讨论完毕，就需要针对这些产品特性，去讨论产品各个环节的控制流程

比如采购部分，如何购买样品、材料等，买回来之后如何储存，如何领进车间制样、如何生产等等之类

这个环节讨论完毕，必要的就要讲到工艺参数、作业标准、品质标准

先期的项目，标准除了参考国标、行业的以外，企业基本是不可能有标准的

所以这时候就要对标准进行选择：选择国标？行标？还是自制？

一般首先参考国标，针对非标产品，可能就需要借鉴各零部件或类似产品的一些标准

很多时候，所谓的行标其实就是国标，不知道大家认不认可

因为你很难去通过调查，去比对每一个使用该产品的客户标准，不合作的客户，人家也不见得搭理你；要么就是参照产品使用的标杆企业的标准

这里不过多讨论了

一旦标准确立，就要开始各部门的实际运作了，这里也是不详细讲解

第二，立项后

项目开始正式运作，必然的，就会牵涉打样，就是做样品了

做样品得有材料，新成立的公司完全为零，所以需要购买材料

购买材料要找供应商，这是一定的

那么，什么样的供应商符合这个项目、材料符合这个项目产品的要求呢？

就需要早期的采购工程师去开发采购

这里得注意一下，一般材料开发的采购工程师，可能会挂靠在研发设计部门，当然了，也有的公司是归属采购的，不一定

主要看实际职能

采购工程师首先要做的，必须是找供应商，一个是这个供应商要有相关的材料，这是必须的

那么他有了这个材料之后，是不是我们就要去考虑让他立即送样品呢？

我个人觉得不见得

针对这个供应商的一些初步的、必要的审核、评鉴是一定要进行的

比如营业执照啦、规模大小啦（能不能保证后期量产采购量的需求）、企业法人、地址这些信息，是一定要的

那么这个时候，品质就需要去介入一些东西，比如我们事先定好的标准，供应商能不能达到要求？要不要去实地的考察一下？对方品质架构是什么样的？

这些品质就要去开始着手管理了

基础性的东西调查完毕，可能需要做一个初期的导入，这个时候还不算正式的供应商

比如样品可以正常导入、小批量试产等

这个也算是初期供应商管理

这个时候，品质要确认送样或者是小批量的材料质量、出问题后的配合程度

然后做简单的统计，统计他们的质量状况，以便及时通报项目负责人、采购相关质量信息，好做出正确的决策

那么，这个就是立项后的一些动作，实际也穿插了采购的部分职能

第三，材料回厂了，我们就要开始打样了，做样品了

这个时候，品质的介入尤其重要，因为它牵涉到这个项目实际可执行性的最基础的一手资料，必须要全面、谨慎

进入车间制样的环节，针对整个制造流程，我们需要确定人员资质、机器设备的能力、完好状态，以及各种物料在制造现场的又一次确认（即所谓的首件检查），然后就是工艺参数、作业方法等是否准备妥当，环境要求符不符合产品生产的要求（比如产品要求百级车间，是否达到？）