精益词汇解读

参见：ContinuFlow连续流）Heijunka均衡化）Jidoka自动化）PullProduct拉动生产）TaktTime节拍时间）ToyotaProductSystem丰田生产系统）

ValuStreamMap价值流图

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的资料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。

Work-In-Process制品

也就是常说的WIP

原材料，制品和成品都是用来描述库存位置的术语。所以在制品是对介于原材料和成品之间的生产过程中的产品的称呼。

Value-Cr增值

任何顾客认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法就是去问问顾客，如果省略这个任务，会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和等候时间就不可能被顾客认为是有任何价值的活动，然而这却存在于实际的生产和制造方法之中。

对应的还有

NonValue-Cr非增值

顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。

ToyotaProductSystem丰田生产系统

由丰田汽车公司开发的通过消除浪费来获得最好质量，最低本钱，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Tim和自动化（Jidoka这两大支柱组成，并且常用图例中的房屋”来加以解释。TPS维护和改进是通过遵循PDCA 科学方法，并且反复的进行规范化操作和改善而实现的

TPS开发要归功于TaiichiOhno丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS开发，从机械加工推广到整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。日本以外，TPS广泛传达最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司—NUMMI

JIT和Jidoka提出都源于战前时期。丰田集团的开创人SakichiToyoda于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放进去，去多做一些增值的工作，而不只是为了防止守在机器旁。最终这个概念应用到每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi儿子KiichiroToyoda丰田汽车公司的开创人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。UhnoOhno领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。

1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究效果。MIT研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，所代表的一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它一种完全不同的生产方法。

StandardWork规范化操作

为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作顺序，以下面三个因素为基础：

节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度

准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要依照这个顺序来工作

规范库存（包括在机器里的产品）用来保证生产过程能够平顺的运转

规范化操作一旦建立起来，并公布后，就成为Kaizen目标。规范化操作的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的许多数据

建立规范化操作通常使用三种表格。这些表格被工程师和第一线的管理人员用来设计生产过程，也被操作员用来改进他自己的工作

ProcessCapacSheet工序能力表）

这张表格用来计算一个工作单元里，相关的每台机器的产量，以确定整个单元

真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间，工具安

装和转换间隔，以及手动工作的时间。

StandardWorkCombinTable规范化操作组合表）

这张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时

间的结合。这张表提供了更多的细节信息，一张比操作员平衡表更准确的工序设

计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算

操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。

StandardWorkChart规范化操作表）

这张表格显示出操作员走动和资料存放位置与机器的相对关系，以及整个生产过程的布局。这张表中体现了组成规范化操作的三个元素：工作节拍时间(和周期时间)工作顺序，和为了确保平顺运转所需要的库存量。规范化操作表通常作为一种公布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。随着工作地点条件的改变而不断更新。

规范化操作表格通常还与另外两种文件工作规范表和任务指导书共同使用。

工作规范表还包括了根据工程规范来制造产品的顺序。典型的工作规范表,会详细列出为了保证质量必需的操作要求。

任务指导书—也称为任务细分书（jobbreakdown或者工作要点书（jobelement用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在平安操作的条件下，获得最好质量,和最高效率所需要的技巧。

TotProductMaintenＴＰＭ，全面生产维护

每一台机器都能够完成任务的一系列方法。最早由日本丰田集团的Denso所倡导的确保生产过程中。

这种方法从三个角度来理解“全面”第一，需要所有员工的全面参与，不只仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的设备的整个生命周期。

TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。

RTag红标签
把不需要的准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。5S行动中。

通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。如果没有其它用途的话，物品就会被废弃。红标签有助于实现5S中，第一个S所提到把需要的物品和不需要的物品分开”

ProductFamiliMatrix产品系列矩阵

一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。

下列图示中，这个公司共有七条生产线，通过与顾客的讨论，把装配工序和设备排列到一个产品系列矩阵后，很快发现A,B,C这三种产品，有着非常相近的生产路径，可以把它依照一个产品系列绘制成为了一张价值流图。

PoliciDeploy政策实施
以及衡量的方法。一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方法。一个明确的计划（典型的年度计划）要写明准确的目标、行动、时间、责任。

这个政策实施矩阵（下一页中显示）例子中，一个公司正在把目前的批量”制造方式转化为一个连续流。为了实现这个目标，选择了许多的项目：1引入价值流经理，2建立一个精益推进办公室，以及（3启动具体的行动转化批量生产为连续流。采取这些行动的同时，公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。表格中央是选择项目、目标、改进目标及年度效果目标。

政策实施也被称为hoshinkanri当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”然而一但主要目标确定之后，就必需要转变为上下一同努力的过程。公司高级管理层和项目小组之间，为了实现目标，经常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。这种沟通方式也常被成为“接球”因为不同的想法会被来回的投掷”

政策实施的目标，把所有可用的资源，配置到优先的项目中去。因此只有那些值得的以及可以实现的项目，才会被接受。这样可以防止启动许多可能在单个部门很受欢迎，但却未必被跨职能部门一致同意的改进项目。

当一个公司在精益转化中取得进展，并获得更多的经验之后，这个过程就应当变为“下－上－下”组织中的每个部门，都向管理层提出改进性能的建议。一个成熟的精益组织中，例如丰田，这个过程称为政策管理而不是政策实施。

参见：计划，实施，检查，行动（PDCA

政策实施矩阵

PlanForEveriPerson为每个人做培训计划

一份员工的培训计划表，标明了员工需要掌握和已经掌握的技能。

下面的这个样例计划中，表格顶端列出员工需要掌握的技能，左边一列是员工姓名。阴影局部代表员工已有技能的水平。对应空白或是局部阴影的日期，员工获得那些必要技能的培训目标。评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。

参见：Multi-ProcessHandl多过程操作）

PlanForEveriPartPFEP为每个产品做计划

对生产过程中每一个零件的详细计划，并注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具。

这份计划应当包括零件号，零件尺寸，每天使用的数量，准确的使用位置，准确的存放位置，订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集装箱规格和重量，以及任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件的所有方面的信息。

参见：MateriHandl资料搬运）Pack-OutQuantiti单位包装数量）

Pitch单位制造时间

制造一箱或一个产品所需要的时间。一个生产区里。

计算单位制造时间的公式为：

单位制造时间＝节拍时间×包装数量

例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为1分钟，包装数量为20那么：单位制造时间＝1分钟×20件＝20分钟

将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”资料搬运接合起来，能够协助管理者确定工厂的生产节奏。

注意：术语Pitch有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。

Plan,Do,Check,ActPDCA 计划，实施，检查，行动

实施这个方案，一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案。评测结果，然后再采取适当的行动。W.EdwardDeme于20世纪50年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（DemeCyclorDemeWheel

PDCA 有四个阶段：

计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案

实施：实施这些方案

检查：根据执行效果来评价改进结果

行动：将改革后的顺序更标准化，然后再次开始这个循环

Downtim停工期

计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。

计划的停工时间，包括预定的生产会议，换模，以及计划中的维护工作所花费的时间。

非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、资料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。

参见：OveralEquipmentEffectiv整体设备效率）TotalProductMainten总生产维护）

PacemakProcess定拍工序

任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。注意不要把定拍工序，和由于生产能力缺乏而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）

定拍工序通常是价值流末端总装单元。当一个产品流，从某个点一直到价值流的末端，都是先进先出（FIFO方法，那么定拍工序就应当是这个点。

Muda,Mura,Muri

丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。

Muda

一切不为顾客发明价值但却消耗资源的活动。这个分类中，有必要把1型muda和2型muda区分开来。

1型muda指的一系列不能立即消除的活动，一个例子是由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。

2型muda指的可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员布置到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。

Mura

生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统自身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够生产平衡，及改进工作节拍而消除。

Muri

超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

TaktTime节拍时间

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的目的于把生产与需求相匹配。提供了精益生产系统的心跳节奏”

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。Takt一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间）指的把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。

Supermarket库存超市
以供应下游工序。预定存放规范库存的地方。

库存超市通常都被安置在工位附近，以协助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供资料搬运员提取下游所需的产品。拿走一个产品之后，上游的资料搬运员就会把一个生产指令（例如广告牌卡或是一个空的箱子）带回上游工序。

1953年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次设置了库存超市.

田的执行官TaiichiOhno从美国超市的照片中，看到把货物依照明确的位置摆放到货架上，供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观念。

SupermarketPullSystem库存超市拉动系统

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市—来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它库存超市中取走的产品。一个典型的例子是当资料被下游工序从库存超市中取走之后，一块广告牌将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必需承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

PulProduct拉动生产)

也是组成一个及时生产系统的三要素之一。一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产。

拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传送通常是一张广告牌卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的

拉动生产系统共有三种基本类型：

SupermarketPullSystem库存超市拉动系统

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”或“a型”拉动系统。库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市—来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它库存超市中取走的产品。一个典型的例子是当资料被下游工序从库存超市中取走之后，一块广告牌将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必需承当它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

SequentiPullSystem顺序拉动系统）

一个顺序拉动系统—也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“依照订单制造”将系统的库存减少到最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

一个顺序拉动系统中，生产计划部门必需详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”方式生产。然后依照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。整个生产过程中，必需坚持产品的先进先出（FIFO

顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必需了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必需保管足够的库存才干满足顾客的需求。

顺序系统需要强有力的管理，车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。

MixSupermarketandSequentiPullSystem库存超市与顺序拉动混合系统）

库存超市与顺序拉动系统可以混合使用—也是通常所说的c型拉动系统。这种混合型系统通常适用于一个公司，小部分型号，大约20％，产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A高，B中，C低，和（D不经常的订单四种类型。D型所代表的特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必需制造出一种特殊的D型广告牌—代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以依照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。

这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，

对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。

基本工序的分配方式

管理层对此必需了解，基本工序的分配方式有许多种。每一种分配方式都有不同的适用范围。这些分配方法不但影响目前的单元，同时也可为日后的工艺提供参考。以下列出了几种不同的分配方法：

1. 直接分割，直接将工序分成若干局部，每个工人完成一部分，分割进去的工序不一定是连续的但是每个工人的实际工时接近节拍时间。

2. 循环操作，这种方式不对工作进行分割，每个工人都必需完成单元内的所有工作，工人在单元内有间隔地分布在不同工位上。比方，第一个工人在某工位上生产时，第二个工人在上游或下游另一个工位上同时操作。

3. 反向循环操作：这种方式类似于前一种，区别在于，工人的运动方向和物料流方向相反。

4. 混合形式：这种方式混合使用前几种分配方法。

5. 一人一机式：顾名思义，即每台机器安排一个工人生产。

6. 棘轮式生产：这种生产方式下，工人的数量比工位的数量少一个，每个工人负责两个工位的机器，一个工位上生产完成以后就到下一个工位，然后再回到第一个工位，这样轮流交替生产，这有点类似棘轮的工作方式，因此称为棘轮式生产。

Kaizen改善

通过对整条价值流，或某个单一工序，进行继续改进，实现以最少的浪费发明更多的价值。继续改善分为两个层次（Rother和Shook1999,p.8

由管理层负责推动实施。1． 整条价值流的改善。

由工作团队领导负责实施。2． 单个生产工序的改善。

价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及继续改善。

Do,参见：kaikaku突破性改善）Plan.Check,Act计划、实施、检查、行动）ProcessVillag加工群）ValuStreamMapVSM价值流图。

Just-In-TimJIT及时生产

JIT与Jidoka丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT目标，于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才干保证其有效的实施。

JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的KiichiroToyota丰田汽车公司的开创人。1949-1950年，丰田公司总工TaiichiOhno迈出了走向JIT目标的第一步.