8D报告中8步骤问题解决法详解

做为一个品质管理者，客诉时让人最让人头痛的就是回复改善报告，因为报告回复的好坏代表着一个公司的管理能力和公司形象，可能大家都知道，只要厂内出现品质问题就要开异常，回报告，不是这报告就那报告的;客户处出现品质问题就更不用说了,现在几乎所有客户动不动要回复8D报告,有客户要求不严，随便回复一下达到一定字数就行，要求较严的客户那是不行的，必须踏踏实实的分析原因，出一个可行的改善措施的,要不然写的报告将面临将一次又一次的退回来，即否定了你的能力，对日后工作也将失出一定的信心，当然也有更狠的客户，那就是回复不合、超过时限的或达不到求客户会直接罚款，这个博源胖子就碰个一次，不过那是有惊无险（按时回复到客户采购，客户那里没发到他们内部品管导致）在一个企业做为一个品质管理就有必要了解什么是8D?8D步骤?8D使用？什么情况下使用?

一、先了解决问题时常会范下的几个错误.

• 问题描述不正确，问题描述不够准确，不够详细，令小组不能有效的解决问题
• 解决问题过于匆忙， 为了得到快速的解决方案，而没有按照既定的步骤解决问题
• 小组成员不能有效的参与或根本就是一个人分析，团队或个人不能考虑到所有原因
• 没有程序逻辑， 没有系统性的排序，分析，回顾问题
• 缺乏专业技能 ，小组成员不具备统计和解决问题的方法和能力
• 管理层过于焦急，由于管理层对于解决问题的程序缺乏了解，所有的管理层都急需知道问题解决的具体时间，这种压力导致小组不能准确分析问题。

• 根本原因识别错误，把可能原因快速的识别为根本原因，结束问题调查，导致并没有找到真实的原因
• 没有执行永久纠正措施，可能找到了根本原因，但是没有执行永久的纠正措施。长期的行动往往需管理层审批成本并且需要一个闭环系统.
• 最常见的错误：没有完全理解和分析就直接从问题跳到答案

二、什么是8D?

• 8D其它就是简单的理解解就是8步骤问题解决法
• 8D法是改进产品和流程的工具
• 8D是起源于二战期间一种类似8D的流程 军事标准 ，也称之为 不合格品的修正行动及部署系统 .从19世纪60至70年代福特汽车公司开始，8D渐渐成为系统性的问题解决方案被普遍使用在品质领域以及其他工业范畴。
• 8D由8个原则组成，强调团队合作。理念是一个团队比个体的总和更优秀更快捷。

二、8D原则是什么（又称8D步骤）

• D0:  准备8D程序（下面将会专门介绍）
• D1:  成立小组：一般就是由相关部门人员组成（如生产、工程、研发、采购—-）
• D2:  描述问题
• D3:  临时措施又叫：制定过渡性围堵措施
• D4:  根本原因
• D5:  选择永久纠正措施并验证有效性（永久改善对策）
• D6:  实施永久纠正措施并确认结果（纠正措施的验证）
• D7:  防止问题再发生/识别系统性问题（实施预防措施，防止缺陷重复发生:）
• D8:  表彰小组

以上几个步骤对刚接触的人来说看着很复杂，其它很简单，一个表格就完成了（8D报告表格更新完将提供下载）

三、D0准备工作

1、启用8D之前需要哪些准备工作？

•     8D是解决众多问题的方法之一，在用8D之前，我们要评估此问题是否适合使用此方法
•    解决部题前必须执行紧急反应计划保护客户不受到问题的影响（临时措施）
•   量化问题征兆并确认现有的执行条件是否有差距
•   确定管理层对所需资源是否支持

2、D0  何时适用8D

• 异常原因不清楚时
• 感到异常问题较为复杂性时（一个人不能解决，需要工程、研发等部门组建成团队来解决问题）
• 感到异常有特殊原因特征时
• 内部程序或工艺发生变化导致问题时
• 客户要求时

3、D0 紧急反应计划：紧急反应行动是为了防止不良物料继续流出并要确保供应链不受影响（一般是指出现问题后，应第一时间制定出临时改善方案，并要及时处理客户和厂内在制品、仓库成品以及清查在制和货仓有批次问题的物料，如原因不明，一时没有结果，应将怀凝有批次的成品或物料进行标识隔离，待结果后再处理）

四、D1 组建小组：8D方法强调团队合作，好的团队协作可以创造比个体更好的效益。小组组成一般由需具备以下条件

• 不同部门人员，如生产、工程、品管、研发，一般是先找工程、再找研发，结据结果再通知相关部门开会一同处理.
• 具有产品和制程知识,能有分析问题的能力，要合的按排时间和资源，有相关技术技巧
• 能执行纠正措施同时要有管理层的支持。
• 支持者负责统计项目并提供小组所必须的资源和定义项目范围
• 小组人员一般是4-8人（这里最好是单数，如有意见的确定，可举手表决达成一通过）
• 小组人员中必须有一个很好组织者，即组长（一般由品质部主导）
• 小组人员中必须有足够的决策权来确定最后执行方案.

五、D2 问题描述：问题描述引导着8D程序的方向，可以帮助我们设定并缩小问题的调查范围。拥有一个好的问题描述是成功解决问题的一半，是解决问题程序中的一个重要的步骤.一般按3W1H来描述：

例我们平时一定会碰到这样的问题，IPQC在反馈间题时会说主管，拉上有很多不良品，您定会问是什么产品，哪条拉上，是什么不良，有多少数量，此时反馈问题的人一定会再跑到拉上查看，再回来告诉你，又如一个产品有几个指示灯，其中有一个指示灯不亮，那么在描述时，应准确的描述出具体的哪一个灯不亮，是什么色都要说明，从可知3W1H的意思：

• What—-：何事，是事情的内容是什么？要抓到问的实质性
• Where—-：什么地方（何地），是指事情发生的所在地在哪里？有无转移或变动，是否针对了具体的环境和当时的状态
• When—-:  什么时候（何时）：主要强调时间因素，事情发生在什么时间，发生了多长时间
• How much—-：多少：这里指的是不数量或不良比例.

D2问题评估：

• 在解决问题的所有阶段中都要考慮客户：解决问题者和客户要保持与客户的沟通，改善的结果与客户意见保持一致性。
• 缺陷样本（不良品）研究分析：因為看实物比看照片获得的信息更多
• 只作观察：要清楚观察和最终结论的不同,在这一阶段，我们可以用为什么和怎样的假设，但不要太快达成结论。因為一旦达成结论, 大多数人很难重新审视这问题

六、D3 临时对策

• 1、实施临时对策原因:正当我们在寻找根本原因和纠正措施時，我们的客户仍会接触到和涉及到问题的风险。在这里，我们采取一系列的措施保护客户利益和返工的成本，隔离有问题的产品并为改善争取时间。.
• 2、临时纠正措施介定:
• 验证和执行临时纠正措施（ICA）使内部和外部顾客都不會受问题影响。
• 防止问题恶化。
• 继续实行临时纠正措施，直到永久纠正措施（PCAs）的落实。
• 验证临时纠正措施的成效（效果）。

D3不仅仅是快速改正

• 暂时的，一旦永久纠正措施准备就绪, 临时纠正措施将会被更换
• 基于D2（描述问题）中的数据分析展开
• 針对影响或具体问题，除了隔离，整理，筛选和测试;临时纠正措施只针对问题而实施相应的工作
• 实施前核查：实施前要核查一下这样做是否正确。
• 实施時验证：实施时必须对产品进行验证，以免批量改完后又出现问题.
• 文件化和变更管理：记录并由权威部门出相应的临时变更.

D3核查和验证

• 核查和验证往往不能被充分理解。核查和验证通常一起操作，核查属之前的证明和验证属之后的证明。
• 核查是对要在某一时间应做和要做的行动的一过确认过程
• 验证提供了在某个时间段內行动有效的证据

D3：问题评估

• 在临时纠正措施选择时是否知会客户？
• 重制定标准，临时纠正措施有否提供了最佳的利益，风险和成本平衡？
• 临时纠正措施已否被核查和验证？
• 我们有否考虑任何可能出错的机会以及相应备用应急行动

七、D4：识别根本原因和遗漏点：只有纠正根本原因才可彻底消除问题

• 通过测试每一個可能導致問題的原因和测试数据來分离和确认潜在原因的结果。
• 找出制程中应该可以发现和控制问题的位置（遗漏点）
• 分辨过程中问题可能被發現的控制点
• 评估目前控制方法的有效性
• 当多个根本原因被发现時，该小组应考虑使用另一個独立的8D

总结一下两点：

• 根本原因：包括组件缺陷,在过程或设计或系统故障时发生的错误而导致的不良输出。
• 遗漏点：指在过程中未被发现,而之后被客户发現的偏差

D4  鱼骨图：主要是通过人、机、物、法、环找出发生问题的根本和发生问题遗漏的根本（就是不良品流出的原因）

鱼骨图主要是利用人、机、料、法、环、对问题进行分析

利用鱼骨图进行根本的原分析

D4 5Why：

• 5Why来源于日本，经工程师发现，大多数根原可由五個为什么找出 – 因而得其名
• 5WHY就是5个为什么，例如：地上有水（这是一个征兆）—为什么在水？原因是人员不小心洒的（潜在原因1）—-为什么不小心？因为水有点烫？（潜在原因2）为什么水烫？因为没杯拖？（潜在原因3）为什么没有杯拖？因为杯拖用完了？（潜在原因4）为什么不申请买？因为清洁工请假了（潜在原因5）使问题无法进一步的查询.流程图如下：

5WHY分析步骤

5WHY一直要分析到无法进一步查询为止

D4: 解决问题的工具包

• 收集资料 ：来源于缺陷映射生产数据
• 原因分析 ：因果图，和5WHY
• 组织数据：主要确认问确的是/不是、 流程图、 FMEA、控制计划

D4问题评估：

• 1、团队是否正在解决影响而不是原因？
• 2、团队有否太快跳到根本原因而没有正确认识，分析和核查问题？
• 3、将问题归结为操作工而不是全面地看待问题？
• 4、这是否一个特殊原因造成的问题？如果发现有多个根本原因，团队可能正面临一个普通原因问题，而8D可能不是一个合适的方法来解决此问题。
• 5、根本原因和遗漏点有否被分辨出來？
• 6、有否存在一个控制系统以检出此问题？控制系统有否不同于原始设计？
• 7、制造过程是否具体检测出问题的能力？
• 8、根本原因能否解释所有在D2中描述编制的事实？

八、D5、选择和验证永久措施的有效性

• PCA（永久措施）须考虑到所有利益和风险, 因此PCA是一个深思熟虑的行动。
• 行动都不应操之过急，反之可能引发其他问题或重复发生。

D5制定永久纠正措施

• 决定最佳的PCA(永久纠正措施)，以消除根本原因和遗漏点。
• 在实施前,核查这两个行动的有效性。
• 确认在永久纠正措施实施后不会有新问题发生。
• PCA的选择和实施时间表应由客户批核。

D5. 防呆措施

• 最好的解决方案中不可有错误。
• 每当有出错误的可能性，防止错误解决方案应建立。
• 质量未必能在产品检测到，它是透过防止错误而建立。

D5.決定PCA（永久改善措施）

• 不同根本原因和遗漏点的PCA选择应分析作解决方案。最佳的PCA选择应基于团队的意愿, 资源，效益，成本.
• 考虑到纠正措施所涉及的风险应制定相应的消除计划
• 纠正措施必须加以核查，以消除根源問題
• 团队成员必须有正确的经验以作出决定

D5 PCA的核实

• 在建立PCA时， 其他方案会被一起考虑。
• 有沒有证据证明PCA可解决问题根源？
• 有沒有考虑至核查方法会覆盖制程和缺陷造成的各种变化？
• 有沒有把错误預防措施放到该解决方案中？
• 实施PCA的风险有否被评估，减灾计划有否被制定？
• PCA的择所過程中有否涉及客户？
• 执行PCA的同时,审查计划以消除ICA（临时措施）。

九、D6 执行永久纠正措施和验证结果：

• 根据前阶段所做的准备和分析的相关资料8D小组已经准备好执行已选行动。

D6执行和验证永久纠正措施：

• 要求厂内和客户一起去验证永久纠正措施。
• 废除临时纠正措施，验证永久纠正措施的有效性并建立系统去监督长期效果。

D6评估问题：执行永久纠正措施

• 需要什么规章制度去执行永久纠正措施?
• 需要客户或供应商如何配合?
• 是否需要订立一套行动计划? 职责分配? 完成时间的限定?
• 什么原因容易导致出错?
• 做什么可以防止出错?
• 考虑适当的应变行动?
• 引发我们的应变行动是什么？
• 我们如何监察计划的完成?
• 什么时候能移除围堵措施?
• 将需要怎么样的培训?
• 什么资料(事实与数据)会用来验证永久纠正措施的结果? (包括长期和短期的)

D6.评估问题：确认永久纠正措施

• 临时措施取消了吗?
• 不必要的东西已全部移除?
• 我们怎样得出结论证明措施可行?
• 我们如何监督长期效果?
• 我们以怎样的衡量标准来监控?
• 客户的问题100%已经解决了?
• 是否有最好的方法去证明根本原因已消除?
• 我们如何和客户确认效果?
• 是否所有与问题相关的资料系统, 作业习惯, 程序文件、BOM等资料都已经更新?

十、D7.防止再发生

• 到D7后将已解决了系统本身的差距所造成的失效，解决不良问题后, 往往有助于提供更全面 , 更有效的改善行动去防止问题再发生。
• 修改必要相关的资料系统, 作业习惯, 程序文件、BOM、SOP等资料去防止该问题或类似问题再发生。
• 在适用的情况下改进系统。
• 在现有或将来的项目中分享经验和教训。

D7.有效的系统改进

• 在处理过程中执行GRR和MSA系统。
• SPC 系统检测过程的控制。
• 改善培训系统。
• 在处理问题解决过程中要有操作员的加入。
• 在处理过程中开展和贯穿PDCA系统。
• 实行预防和预测性维护方案。
• 从记录材料中所吸取的经验可用于在后来的新项目中审查和检验. 制作文件记录。
• 解决系统本身的差距,找出可交叉发展的和标准化的。

D7.评估的问题

• 是什么样的资料系统, 作业习惯, 程序文件等原因导致问题发生或允许不良品流出? 需要怎样改善来避免再发生?
• 如何从这此分析过程中从而学习到解决问题, 产品开发和持续改善行动?
• 能否标准化？

十一、D8.庆祝小组：

• 团队和个人的贡献是被组织认可和值得庆祝的。
• 项目关闭, 完成和总结小组的经验完成8D报告并公布。
• 认可团队和个人的贡献。
• 庆祝成功。

D8.评估问题

• 保证改善行动已经和相关人员沟通OK。
• 奖励和认可有关过程的成功。
• 已为团队决定适当的奖励。
• 在改善中好改善方法是否考虑申请奖金和专利?
• 团队是否已跨部门重新评估
• 团队是否已通过佩恩特图, 柏拉图, 趋势图分析下次可能会出现的机会?

原因分析工具包说明：

8D分析使用工具及方法

我们做为一个品质管理者了解上以外，在真正的面对客户投诉时我们要会使用《客诉处理技巧对应10条准则》里面应对再根据按在上8D方法找出根本原因回复客户，让客户放心，减少返工成本.