零基础企业的绩效管理

目前的市场环境并不太好，很多企业都开始意识到绩效管理的重要了。希望通过绩效管理的方法，激励员工，留住员工。但是，绩效管理是一个系统的措施，如果不能做个完整的体系，绩效管理是很难管得好绩效的。而这个体系却比较复杂，因此很多企业在做绩效管理的时候，都做成了绩效考核。考到最后，都变成了绩效扣工资。所以，企业一提到要做绩效考核，大家都知道了，这是准备找个理由来扣工资了。

这实际上是一个错误的认知，也是一个错误的引导。让员工形成了一个错误的感受

所以，绩效管理的建立和执行，需要仔细统筹，更需要妥善规划。

绩效管理的机制，上面是承接企业的战略、经营规划和年度经营计划。下面是延伸到日常的工作过程，以及每一项操作细节。所以，他是一个系统性的工具。

我们今晚的讲解，有三个分主题。
第一个分主题，就是讨论绩效管理到底要管什么

首先，他并不是战略的一部分，但是确实是战略执行和反馈的有效工具，就比如，平衡计分卡，有自己的体系，却是战略执行和评估的有效手段，但他并不是战略管理的一部分。那么，接下来，企业就要把这个战略目标和战略规划，转化为企业的经营活动。转化的方法，就是确定企业未来一段时间的经营规划，以及年度的经营规划。这个是企业制定年度经营目标和计划的基础。

很多人会说，不少的中小企业，其实不太做经营计划，所以，经营活动都是凭感觉，能做多少做多少。做到哪儿算哪儿。但是，不能因为企业是这样的经营现实，就说企业做经营计划是不对的，是没用的。这个观点要修正。因为企业的经营活动，到最后还是要有个相对的规律性和稳定性。所以，从战略到经营，是一个衔接。那么，经营计划转变为日常的工作，就是一个计划的二次制定过程。其实这也是计划的分解、目标的分解和任务的分配过程。这是绩效管理的关键任务之一，就是企业的经营计划、经营目标是否能够达成，是否已经达成，如果有差距，为什么会出现差距。

那么，接下来，企业的经营计划分解到各个职能部门，就进入到了部门职责的履行。这时，就需要评估部门的工作状态和成效。状态的意思，就是部门的职责履行是不是在达成部门目标的路上，过程中有没有偏差，成效，就是结果。部门的周期性工作，是否满足了目标要求。

所以，绩效管理的第二个核心任务，实际上是要管理职能部门的工作过程和结果成效。这样，才能确保经营计划能实现，而有所偏差也会及时被发现，并加以纠正。有了这个评价，就要考虑那些人的工作是符合要求的，那些人的工作是需要改进的。

绩效管理的第三个核心任务，就是要评价人员工作的好坏。从而给员工制定针对性的激励措施，提高员工的积极性和热情，进而增加其工作成效。

但绩效管理的功能，还不止于此。我们前面说过了，绩效管理的核心任务是促进绩效的持续提升。那么，如何及时的发现执行偏差，确定制度的执行和成本消耗、效益创造状态等，就是绩效管理的第四个核心任务。

所以，做绩效管理，绝不仅仅是评价一下员工的工作结果，然后给薪酬和激励发放提供一个依据。如果绩效考核到最后，就是用来扣工资，那么这个绩效管理就太狭窄了。那么，绩效和薪酬的关系呢？毫无疑问，绩效必然会影响到个人收入。但绩效并不仅仅是为了薪酬。在这个角度来说，绩效的结果用于发工资，实际上是绩效的激励措施。

小结：绩效管理的核心任务实际上是四个，执行并反馈战略、确保经营计划得以实现、评估工作和职责履行、查找偏差并促进绩效。

第二个分主题：绩效管理—从制度到数据

绩效管理并不是一个简单地操作，那么，绩效管理是怎么操作的呢？过去的绩效管理，很多的工作量和工作重心放在考评标准的建立和使用上. 那是基于360度考评规则的一种绩效管理。实际上，这种方式，是存在问题的，比如绩效评价标准的建立，就无法覆盖职责，考评的职责会认真履行，而不能覆盖的部分，就比较疏漏了。那是基于360度考评规则的一种绩效管理。实际上，这种方式，是存在问题的，比如绩效评价标准的建立，就无法覆盖职责，考评的职责会认真履行，而不能覆盖的部分，就比较疏漏了。而且打分的分值处理也需要人力资源部门花费很多时间去处理。最后一个就是认可度比较低。

现在很多企业的绩效管理，都说是KPI，实际上，一部分确实是数据统计结果，而有一部分是数据统计后，根据数据落实的区间，转化成分值再用于绩效评价。这个实际上，还是一个评分制。

所以，我们所讲的绩效管理，实际上是从制度到数据而一个系统,制度、流程、规则、奖罚等都是必须要用到。一般来说，绩效管理需要五大类措施支持制度和流程的执行：执行措施——绩效管理要执行什么；保障措施——影响绩效管理的因素如何控制；监测措施——绩效管理的运行过程的偏差如何被发现；奖罚措施——绩效做的好或有偏差要如何处理；改进措施——绩效管理一个周期结束时好的、坏的都要去改进，那么如何改进。
    所以，绩效管理制度、绩效管理流程、绩效考核流程等都是需要的, 但配套的措施也非常关键. 那么，我所建议的绩效管理方式是什么样的呢？是数据统计方式的，完全按数据的统计结果来判断好坏。而数据的来源是日常的工作记录，是一个积累过程。这个过程中，数据是积累而来，不是临时去抓的。要从质量——做得好不好；效率——做得快不快；成本——做的低不低；差错——过程中有没有，从这四个方面来判断。

指标的建立，就是基于已经积累的数据来做。指标项也不多，就5-6项，一个部门的绩效评价指标就很少。但可以覆盖部门的全部工作. 比如，计划执行及时率，这是个效率指标，判断的是部门所有工作计划是否按承诺时间完成了，就碰触到了根基。绩效管理所需的数据，是否具备，能否收集，效用如何，用于反馈什么信息这样就可以快速的确定绩效管理的评价环节. 在评价环节向上就是制度与规则，向下就是工作记录和工作改进。可以很好地将战略、运营、日常工作关联起来

绩效管理的核心目标是提升绩效；怎么用绩效管理来提升绩效呢？这就到了一个关键的问题。既然绩效管理的核心功能是促进绩效，那么该怎么做到这个促进呢？要分三个层次来说，首先通过绩效管理发现偏差，就要逐层的向上检讨，看看制度、经营计划、战略规划要不要调整、优化。如果通过绩效管理发现，达标能力有了明显提高，或者团队的执行力有了明显变化，那么，意味着原来的规划可以加快频率，或缩短周期。这时，会形成一个新的要求。也就是说，从战略的角度看，执行的要求被提高了。既然绩效要求提高了，那么下一轮的执行就要跟着提高。这样，就会形成较高的绩效成果。第二个层次，就是对经营计划、经营利润的保护。因为绩效管理的过程和结果，会不断发现运营偏差，并按规则要求按PDCA改进运营过程，那么，意味着绩效要求的执行能力会得到修正、加强。这时，可以通过缩短任务的执行周期，降低任务执行过程中的资源占用或成本消耗，或者去掉某些不必要的执行环节。那么整个运营效率就得到了提升。这时，可以通过缩短任务的执行周期，降低任务执行过程中的资源占用或成本消耗，或者去掉某些不必要的执行环节。那么整个运营效率就得到了提升。所以，绩效管理到这个程度，就进入了一个良性的循环过程了。

第二个主题：建立绩效管理机制的第一个条件是认知，认知是自上而下的，要全体员工都有这个认知才能使绩效管理不走样，毕竟它是一个工具，有的人拿工具去拧螺丝，有的人却把工具去敲别人的脑壳，所以，一个是制度环境是否能支持绩效管理跟整体认知有很大关系。因为绩效管理的数据，来源于日常工作的记录，如果没有相关记录的支持，绩效管理是做不起来的。而工作记录的完整和有效，需要各种制度来支持的。所以，制度体系的好坏会直接影响绩效管理的状况的。比如，销售工作需要各种记录，如客户开发、销售订单、交付情况、客户投诉和抱怨等，但如果没有相应的制度做要求，销售部门未必会及时做相关记录。那么，对销售部门的绩效考评就缺乏基础数据做支持。

关于文化，我要多讲几句。现在企业的很多问题，都是来自于企业文化的缺乏。老板都有理念，都有认知，但并没有将这个进行上升和系统化，因此，导致员工缺乏统一认知，很多事情都是按自己的理解、责任心和当时的情境来处理的，这样很容易导致执行上的千差万别 。那么， 绩效管理需要文化吗？我说这个是必须的，而且非常关键。但是我们所说的绩效文化，并不是一个独立的系统，而是基于企业文化的一种亚文化现象，就是以企业文化为根基，以绩效管理目标和需要为主，建立的绩效文化。这样，全体员工对于绩效管理的认知是一样的，统一的，一致的，绩效管理和沟通，才不会有障碍。而且，大家都会认知到绩效管理的核心目的，并不是为了扣工资。

所以说，企业需要为绩效管理营造一个软环境，而不是仅仅制定一系列的制度和规则，让大家硬邦邦的去遵守。这样的方式，其实不是太合适的。

绩效管理能带给大家的好处，一个是工作得到及时评价，让自己知道做得好坏，以便及时改进；二个是绩效好的，可以有奖金，绩效不好的也知道自己错在哪里，可以努力去学习、去提高；三个是能说的清楚。因为有数据，好不好，一看数据，一目了然。这个过程中，就建议人力资源部门做了很多的活动，让大家理解绩效管理、理解绩效认知、理解绩效要求

逐步让大家建立了一种绩效管理的基本、一致的认知。

第二个小主题工作记录、数据和高层要求；实际上，绩效管理说到底还是要落实高层的期望和要求的，所以，好的绩效管理一定是一把手工程。一把手不重视，绩效管理的数据，到最后就是沦为了发工资的情况。所以，要从高层所需的地方，去考虑绩效管理的核心任务，其实，对老板来说，谈钱是最好的。所以，说动了老板的期望，就可以从老板的高度，要求各部门去做好工作记录，以便反馈其工作状态和成效。这样，绩效管理就可以成为各部门必须要履行的关键职责了。所以，做好工作记录，并不是一个容易的事情，很多中基层的人员，都乐意做做简便的事情。哪些不能直接与结果关联的事情，都是尽量少做的。这样，关于工作记录，就会觉得很麻烦的事情。如果是老板要求的，且是必须做的和事情，那么就容易被中基层员工所接收了。这里还是回到前面说的，要有一个一致认知。工作记录，包括操作记录，差错修正记录，工作总结、报告和数据统计分析结果。
最后就是，绩效管理要想推得动，就需要一个上下一致的执行要求。所以，让员工了解到自己所做的记录，哪些是要形成统计结果的，那些是要积累起来对更高层面的运营作分析的，这是管理者必须要做好的事情。

第三个主题，就来探讨一下基础薄弱的企业怎么做绩效管理

那么没有数据、基础薄弱、员工认知度差的企业，该怎么做绩效管理呢？要我说，老板不认可、不花心思的，就不去做了。老板认可，且乐意投入时间精力的，倒是可以去做做。至于基础，这个没关系，可以逐步展开的。
A、从有数据的地方开始；

B、要求可以先粗后细，逐步完善；

C、指标可以先少后多，逐步丰富；

D、先考核在管理，从一个环节开始逐步延伸。

先来看第一个小主题，建立绩效指标的时候，可以先从有数据的地方开始，其实这个也是很多的,只不过没有好好去挖掘而已. 比如，生产部门，产品交付、产品质量、物料使用、物料报废等等，一般都会有数据与记录的. 比如财务部，报表数据偏差、成本消耗反馈等也都是有记录的. 比如营销部门，卖了多少产品、收回多少货款，回款情况如何都是很容易操作的。所以，刚开始的绩效管理，可以先从有数据的地方开始。

第二个，就是考虑，从粗的地方开始，一开始做绩效管理不要将要求提得太高了，那样大家都达不到，就会打击信心. 先建立基本的规则，然后将绩效要求房低一些，大家觉得还不错，可以达成，一个月一个月，一段时间后，就可以调整和又花了。这样在逐步细化.

在设计指标时，不要考虑的太多，可以弄个3-4项有数据的，做一段时间，自然会发现其他也需要关注，就在逐步增加指标项。指标达标要求，也可以逐步提高。

最后一个，就是一开始不要贪大求全。可以先做绩效考核，就把数据分析、应用、工作状态反馈这个环节做好，做一个小的，一段时间后，在逐步向上反馈，延伸到企业的战略管理、经营计划。也可以先向下延伸，延伸到差错控制、成本损耗控制，延伸到人员激励等

这样，就可以花3-5年时间，做出来一个较为完善的绩效管理体系了，这个时候，绩效管理的运行机制也就逐步建立起来了. 但做好绩效考核，也需要走这样一个流程：

1、老板支持，这需要给老板足够的理由和信心；

2、要做沟通和铺垫，让员工能正确理解绩效管理；

3、先做考核准备，不要急着和薪酬挂钩，可以先做数据准备；

4、建立少数的绩效指标，逐步提高部门的达标能力；

5、配合绩效考核，完善相关的管理，制度、流程、规则等，先做个简单的。

6、确定绩效考核所需的数据，再看看有没有数据，没有的就改一下指标；

7、与各部门沟通、与员工沟通，通过培训、宣传等，让大家知道绩效考核的目标和要求；8、正式形成一套考核的规则和文档下去，启动绩效考核工作；

9、按PDCA要求运行体系