信息流畅起来，有效的行动就产生了

调研发现，W企业存在以下问题。

现状1，无订单评审动作，业务接到订单，口头询问PC交期后回复给客户，没有订单准交数据统计与分析。

现状2，没有固定的生产协调机制，只有生产出现重大问题才召开会议（周例会）。

现状3，无出货计划，生产做好哪张单就出哪张单，且出货通知单直接给到仓库安排出货，PMC对出货不控制。

现状4，车间物料摆放随意，无区域划分，工序之间无交接，物料配套状态不明，只有等到组包装时才知道。

现状5，许多管理动作和操作动作都没有到位，员工积极性不高。员工品质意识淡薄，觉得反正有人返修，对产品品质不重视。

现状6，车间每条线人手都不够，新员工技术也跟不上，整体产量无法满足市场需求。

根据以上思路，欧博老师制定了相应动作。

一、数据统计和分析

对4月份订单准交率进行统计，半导体为10%，压缩机订单准交为65%。订单准交率很低的主要原因为：未对订单进行评审动作，无滚动周出货计划，生产完成哪一张订单就出货哪一张；员工对产品品质漠不关心，员工存在“反正有返修组进行返修”的心态造成清尾困难。

二、日计划运作展开

1、对已接订单与业务部协商，依据生产实际情况，对不急的订单，往后延期，重新调整月计划。

2、对新订单严格按照订单评审要求来规范操作。

3、编制并形成主生产计划。

4、业务部依据调整后的月计划及相应的船期制定周滚动出货计划给PMC。

5、PMC依据周滚动出货计划及物料的实际情况，编制冷冻滚动日计划。

6、每天早上8:20召开对单会，对本周要出货的订单滚动排查，异常协调处理，责任到人，确保准时出货。

7、根据对单会提报的欠数及每天日报表数据，形成订单清尾日计划。

8、要求各产线负责人填写完成时间并签字确认到人，确保清尾计划顺利进行。

三、备料运作展开

1、编制常用物料转专用物料需求分析方案。

2、规范物料请购流程，将配方中所涉及的物料全部归MC统一管理，在做订单物料需求分析时统一请购，减少中间环节，减少出错（从新系统开始）。

3、制定《采购管制表》并与采购部共享，物控每天对《采购管制表》中的来料信息进行更新，及时准确了解来料情况。

4、PMC每天上午9点半下发明后两天的备料计划给仓库，仓库依据备料计划进行备料，将备料所欠数量于下午下班前由仓库主管整理后统一提报给MC，由MC对所欠物料进行跟进。

5、MC依据仓库提报的欠数及采购管制表计划交货，未交明细，结合生产情况形成各车间滚动物料排查表。

6、将滚动物料排查表提报给采购回复交期，由PC依据采购回复的交期对滚动日交货计划进行微调。

四、现场瓶颈改善

1、由PMC负责人主持召开每天的生产协调会 ，及时处理生产异常。

2、在车间现场推行异常看板，聚焦异常，快速处理异常。

3、对门体车间的品质问题，采取攻关的形式展开，确保每天的生产计划的顺畅。

经过一段时间的改善，W企业压缩机直通率提升9%，压缩机产量提升10%。

什么是拉动，就是从出货开始向后推进，从这个地方开始切入，可以快速地导入日计划，从而能让计划很快地统筹起来，这样就能打破局面，能够让真实的信息流畅起来， 这就是“知”。在这种“知”的前提下，有效的行动就产生了。