42以天为单位做管理

42　以天为单位做管理

管理的生产管理组合拳就是六个动作的反复，即日协调、日计划、日备料、日稽核、日考核和日攻关，这六个动作都是以天为单位的循环、反复。

日协调。

就是人和人之间、部门和部门之间、班组和班组之间每天碰头（开会或电话沟通），进行信息沟通，并针对异常问题进行协调。

我们现在做管理，人跟人隔着电脑、隔着表单、隔着文件……导致信息不通、指令不畅、问题丛生。

有的业务部门经常由于不了解生产部门的情况，不了解仓库的情况，无法掌握有效的信息，而随意承诺客户，导致准交率低下。也有的企业生产部门不了解业务的情况，急着要的不生产，不着急要的却在生产，最后生产出来的东西堆在仓库，而马上要出货的产品却还在生产。生产部门内部，上工序不知道下工序急着要什么，不着急要的做出来流到下工序，急着要的却没有马上做，导致生产不配套，车间到处堆满了半成品，大家忙得一塌糊涂，货却出不了。这就是企业的现状。

很多企业以为有了ERP就能准确掌握信息，但是电脑里却充满了假的、过时的信息。例如，库存的物料或成品，由于货物进出仓库没有及时录入信息，导致数据不能反映真实情况，生产状况就更不可能在ERP上得到准确的反映了。

这种情况下唯一能解决问题的就是大家随时交流，业务部、生产部经常交流，或每天进行一次电话沟通，生产部就能知道业务部要出什么货，业务部也就知道生产部究竟在做什么了。

每天人跟人交流解决问题，是日协调的一个主要方式。

日计划。

就是每天明确任务，总结昨天的生产情况，确定今天该干什么，计划明天要干什么。

如果我们每天有这种下达任务、检查任务的观念，那么我们就能掌握工作进度，如任务能不能准时完成、怎样进行奖罚、怎样回复客户等情况。

日计划并不是下达个任务这么简单，因为任务要切实可行就必须物料充足、设备正常、人员到位，而这是下一个动作“日备料”的核心。

日备料。

为了配合完成日计划，每天做排查准备工作，排查相应的物料和设备情况，每天循环滚动排查。 现在有的企业管理人员就希望今天做了计划、做了排查，未来十天就不用做了，结果生产当中异常频发，计划变成一纸空文。备料排查必须每天做。

日稽核，

就是频繁地检查，通过天天检查来改变人的习性。

我们品质管理做过的华科项目，就曾经发生过这样的事：稽核员查到机修组长不执行规定，机修组长不仅不承认自己有错，还用手指着稽核员骂他有病。企业的周老板说：“他没病，你认为他有病你就拿50元去给他治病。”结果那个机修组长就因为说别人有病，不得不拿50元（罚款）给人“治病”。

这件事教育了大家，让大家看到了企业变革的决心，此后不执行规定的现象就大大减少了。所以，检查就是为了改变大家的习性，改变人的习性是要下狠劲的。华科项目在检查方面做得很到位，一个星期就检查了1600次，光看数量就吓死人。查一次没有用就查十次，还没有用就查1600次，这样反复检查，还有什么改变不了的人和解决不了的问题呢？

有的企业也有稽核，但形同虚设，不起作用。

我们有个恒成项目，当时我一到这家企业，老板就非常高兴，把我带到他的宣传窗前去看，宣传窗上有我说的话，还有我写的《工厂细节控制》这本书里的连环画，整个橱窗都是我的东西。他说：“教授，你没来的时候我就已经按你书里的东西做了两个月，该做的动作也做了，还配有两个稽核员，但不管怎么做就是不见成效，我就只有请你过来了。”当时他不知道没成效的原因是什么，其实真正的原因是他在改变人方面下的功夫不够。

后来，我派邓老师负责恒成项目，做了半年，效果非常明显。那么，我们是怎么做到位的呢？第一是较真，第二是让老板和老总真正介入。像华文项目，企业老板就经常参加企业管理变革的活动，所以他们的稽核效果很不错。

日考核：

就是检查完以后还要有考核。 对做得好的奖励，对做得不好的处罚，考核要每天进行。

日攻关：

就是每天对瓶颈问题、特殊问题集中精力进行攻关。攻关就是实实在在的现场改善，通过有效动作快速解决问题。

从管理的六个动作可以看出，管理的管理就是以天为单位，反反复复地做。

人的一辈子就一直在循环往复中生活，反复是有点让人觉得麻烦，但很多麻烦事是一辈子要反复做的，习惯了就好。