11 如何精准掌控物料

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11 如何精准掌控物料

物料排查是我们管理的一个常规动作,也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况,做好生产计划,并解决生产过程中可能出现的各种异常,如欠料。

欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那,就是因为在生产之前没有认真排查、没有认真准备,发现欠料以后,要么忙着去追料,要么忙着调整生产任务。

针对这种情况,我们管理生产管理组合拳的六个动作(日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关)里的日备料,就是为产前做准备的一个重要动作,这个备料包括备物料、备资料、备模具、备设备和备人员。

产前准备重在对物料进行排查。

在做浙江森森项目时,企业原有的排查模式跟管理的做法是不一样的,他们采用半月排查制,即这一周排查下一周和下下周的,两次排查的时间间隔至少要2周时间。他们虽然也在滚动排查,但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破,因为没有抓住要害,不能解决问题。

管理是怎么做的?我们有五重排查。

第一重排查:月度排查。 在浙江森森项目上,我们提前一个半月进行排查,例如,每月的10日对下个月26日到下下月25日要做的订单的物料进行排查。这重排查的日期非常提前。

我们在浙江森森这个项目的具体做法如下:

(1)业务部提前46天,把46天以后要做的告诉计划部,即每个月10日将下个月26日至下下月25日之间的任务交给计划部。

(2)总装计划员在每个月的12日做出46天以后的那个月总装车间的月计划,并把总装的月计划提交给物控员,这提前了44天交给物控员。

(3)物控员接到总装计划以后,根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表,并在一个工作日之后,即每月的13日之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处,等待欠料交期的回复,也就是提前了43天把43天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。

(4)前车间在一个工作日之后,即每个月的14日开始制订生产计划,比总装提前了42天。

(5)采购计划员也必须在1个工作日内,即每月的15日编制出采购月计划,这一动作比总装提前了41天。

这里只是一个个案,具体到每家企业时,由于生产周期各不相同,要因地制宜,不要生搬硬套。这里主要看管理思想,即第一重排查的提前量打得非常大,将近46天,跨度近3个月。

第二重排查:10天的账面排查。

总装计划员每个月的2日下达本月16~25日十天的旬计划,提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划,在3个半小时内(若计划5点钟下达,物控员在8:30之前必须排查完毕)完成半个月以后那一旬(10天)所要做的产品物料排查。

第二重排查结果出来以后,立马制作欠料表,交给前车间和采购,前车间和采购必须在两天之内,即4日前答复。然后,物控员把前车间和采购员的答复在3个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。

第三重排查:实物备料。

总装计划员每月5日下达当月16~25日的备料计划,提前10天,因为前面已经经过反复排查了,如前面答复不可能做到,那么这时就可以调整计划了;如果前面答复能做到,这时就要紧追紧跟。

为什么16~25日的备料计划一定要在5日下达?因为2日结果出来以后,给前面的车间和采购两天答复时间,5日就知道查出来的欠料哪些可以准时到,哪些不能准时到,哪些准时做得出来,哪些准时做不出。所以,根据前车间和采购的答复来确定16~25日这10天计划。

5日把计划下达以后,6日就开始具体的实物备料了,我们刚开始是备10天的料,这样的工作量很大,车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整,改成备5天的料,所以6日就备16~20日的物料。

到了实物备料环节排查是不是就结束了?不可能结束,因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了,16~20日要做的东西,6日全做出来了,东西放到哪里去?再说工厂有这么大的产能吗?日本式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用呢?主要是要搞清楚哪些东西回来了,哪些还没回来,哪些在前面做,哪些在回来的路上,甚至东西回到哪里、在哪道工序做,这些都要搞清楚。

备料和排查的目的不只是知道今天有没有料,还要知道明天怎么样,后天怎么样,一直到进入总装,整个过程都要严格监控,这才是备料的实质。备完料以后,若发现欠料,这是正常现象, 这时候欠料不可怕,不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些,未来一个星期要对所欠的物料频繁对单,计划员和物控员都要确认什么时候做出来,在哪里做。

第四重排查:总装车间12日开始领16~20日生产要用的物料。

这里提前4天领料,又可以再发现欠料,仓库在发料时查一次,车间领料时查一次,又可以发现还欠哪些料。这样就已经进行了4次排查欠料的工作:月排查一次,旬排查一次,仓库提前5天备料排查一次,车间提前4天领料又排查一次,这样发现欠料的机会就有4次了,所以叫四重排查。

发现欠料以后还有4天时间,就催前面车间、催采购、催物控员,要求他们每天15:00前必须对当天总装车间提报的提前4天领料、欠料的信息进行回复和确认,车间也要回复和确认。

这之后是不是就可以高枕无忧了?我们千万不要以为12日之前做了这么多排查,接下来的4天就没事了。万一到了16日物料没到怎么办?所以接下来还是排查,但不是全面查了,只查欠料。12~16日之间每天都有料回来,我们要一个个对着欠料表登记,没有回来的就继续追,每天追。

第五重排查:倒追排查。

提前3天对着周出货计划表、对着要出货的东西再进行一次物料排查。这次排查是根据出货倒过来再查一次,是为了更有保证。

要做好排查,一定要遵循以下原则:

第一,提前量要大。

第二,要大循环地做,实际上整个五重排查就是大循环地做。

第三,要小循环地做,就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账,这是在做小循环,真正解决欠料就靠它。

不管是计划模式还是物控模式,说到底,核心就是小循环。管理就是要做小循环,小到以天为单位。当然,管理的循环并不是各自独立的,而是大循环套中循环、中循环套小循环,小循环彼此相扣,大循环彼此相扣,一环扣一环,中间没有漏洞,一循环起来就像汽车轮子开起来一样,循环越快,汽车就开得越快。管理一循环起来,生产就顺畅了,效率自然就提升了。

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