5　用管理的“三九控制法”做好产前备料

5　用管理的“三九控制法”做好产前备料

备料制要配合管理的“三九控制法”，才能真正帮企业提升效率。

第一，备料制里要有限制选择法：仓库的物料不能随便拿。

管理推行的备料制对谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。

第二，备料制里要有横向控制法。

备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要滚动排查，做备料计划，在排查和备料的基础上再给仓管员定任务。因此，物控员对仓管员有横向控制。

车间领料员对仓管员也要实施横向控制。 仓管员给领料员备好了料，领料员还要提前看一下，少了、错了，仓管员要马上调整。

第三，备料制里要有三要素法。

标准：备料备多少、什么时候完成都要有时间标准。 根据这个标准仓管员还可以向前控制，可以在备料过程中对采购员实施监督和控制。

制约：如果该回来的物料没有回仓，仓管员可以给采购员开罚单。 这就可以拉动采购员的动作，形成制约。

物控员要检查仓管员的备料情况，不要把一个计划丢给仓管员后就坐等。准备的过程当中出现欠数怎么办？有的仓管员负责任，马上写欠多少，然后提报给你。有的可能不负责任，有欠数他也不管。所以，物控员要监督、检查仓管员，领料员在物料上生产线的前一天要查看实物，看数量是否准确，这对仓管员都是制约。

当然，最重要的是责任。

责任：没有按计划备好料、备料出差错、不报欠，仓管员、物控员都要承担责任，接受惩罚。

第四，备料制里要有分段控制法。

从排查来讲， 对备料要有月排查、周排查、日排查的程序，这就会有一个分段。

从仓库备料来讲， 有周备料、提前3天的滚动备料等，这都是分段进行的，账面备料、实物备料也是如此。

临近生产了，排查就逐渐由账面排查走向实物排查， 要把实际的物料查清楚，这当然是分段控制的。提前一个星期查、提前六天查、提前五天查、提前四天查，提前三天查、提前两天查，甚至提前一天查，这么查下去，物料还有问题就不太可能了。

做管理说到底就是不厌其烦、反反复复进行。

第五，备料制里要有数据控制法。

备料备多少、欠数多少都要有明确的数据，搞清楚备了多少、欠多少是关键，备料最重要的目的是发现欠数。通过发现欠数 拉动前工序，拉动供应商的生产。因为提前备料，就可以督促供应商。假如企业的ERP用得很好、很准，那电脑一按，欠数就出来了，问题是现在很多企业做不到这一点。备料制虽然有点土，但能解决问题。

数据控制法的关键数据就是欠数，备料就是围绕欠数做文章的。如果备料发现不了欠数，或者备料发现了欠数但不准确、发现了欠数没有办法解决，那这个备料制就没用。

所以，一定要加上管理的第六个控制方法——稽核控制法。

就是检查仓管员是否准时备料，有没有按照物控员的要求来备料，关键是检查仓管员有没有准确提报欠数，检查物控员有没有将欠数报到前工序，有没有根据欠数查前工序的生产情况，这是非常重要的。

很多生产型企业物料管控的核心工作就应该是报欠和追欠。

我们有一个项目，刚开始推备料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回来，怎么办？后来发挥稽核员的作用，追仓库、追采购、追供应商，甚至追到老板那儿去，让老板去施加压力，问题就解决了。

第七个控制方法是案例分析法。

发现了欠数，报出来以后，可以先不进行案例分析，因为这是一个正常的备料过程。但报了欠数以后，相关部门、车间及采购也答应了，立了军令状，说三天以后给追回来，到了第三天该追回的没回来怎么办？

这时应立刻召开案例分析会，分析为什么采购员答应的物料没及时追回来？ 是不了解供应商的情况，是没有紧追，还是其他原因。

要开好案例分析会，否则欠物料的人不重视。开案例分析会不用罚他的钱，而是让大家按他自己解释的原因，进行讨论。 当大家抱着一种怀疑的、审视的、批评的眼光齐刷刷地看着他时，他能承受多久？没有人愿意天天被别人这样盯着。

发现欠数后找原因，分析原因，这是案例分析法在备料制中的最大运用。

第八个控制方法是全员主角法。

备料过程中，我们首要强调的就是物控员、仓管员、领料员、采购员等一线员工的作用，说来说去就是要把员工的作用发挥出来，这就是全员主角法。

不要把全员主角法理解成全厂人员都来备料，这样理解就太机械了。全员主角法的核心就是让最下面的人都动起来。 备料过程中最下面的人是什么人？仓管员，这是最核心的，然后是领料员。

第九个控制方法是持续种因法，也就是说备料这个动作要靠坚持才能做好。

曾经有个项目莎丽卫浴，年产值也是几亿元。管理刚去推行备料制时，公司原老总就说不会成功的。他说他是三个月前来公司的，一来就实行备料制，无法坚持下去，失败了。因此，他劝我们千万不要实行备料制。他是失败了，但失败在哪儿他却不知道。

他后来把失败的原因归结为仓库的账物卡不准，他认为必须把仓库的账物卡做准确，才能实行备料制。我说不搞备料制仓库账物卡就永远准不了。因为仓管员搞出100％的准确率也没用啊！

让管理从需求开始，然后我们去满足它。 不要让管理从要求出发，只有管理要求，管理是很难做好的。要懂得创造管理需求，其实备料制就是仓管员把账物卡填写准确的一种管理需求。

只有实行备料制，仓库账物卡的准确性才显得非常有意义。否则车间领料员来了就拿，拿了就走，拿多拿少无所谓，账物卡准和不准又有什么意义呢？

但账物卡不准，备料制的确又难实行，怎么办？慢慢来，边备料边对物料进行严格地建卡建账，同步进行、同步完善，这叫进化。当然，在这个过程中要只安排任务，只奖不罚，否则适得其反。

做管理必须有互动，任务和条件要互动。完成任务需要条件，没有条件完不成任务。而这个条件从哪里来？你不下达这个任务，他就永远不创造这个条件。

这就像是先有鸡还是先有蛋的问题。实际上，蛋和鸡都是进化来的，鸡原来不是这样的鸡，蛋也不是这样的蛋。人都不是现在这样的人，人是类人猿进化来的。人是互动来的，不断地劳动、不断地实践、不断地进化，就变成了人。

进化是一切事物的根本。进化意味着行动，所以不论条件是否具备，都要动起来再说，在行动中逐渐完善。 进化还意味着持续发生，所以凡事都要注重坚持，坚持才有一切。