通过几个案例一起来看看一流领导、二流领导、三流领导的本质区别？

一流领导、二流领导、三流领导的本质区别？

任何一家公司的管理水平取决于领导的经营理念和价值观追求，所以说，一流的公司源自一流的领导，二流的公司源自二流的领导，三流的公司源自三流的领导，那么，一流领导、二流领导、三流领导在本质上有多大区别呢？主要从哪些方面体现呢？
我们不妨先认真思考下几个小故事

01

扁鹊论医

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何长兄医术最高呢？”

扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。

启示
以上的“病”可以理解为“安全事故”。能将事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。 
预防安全事故 ，要从“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。安全事故管理如同医生看病，治标不能忘固本。许多企业悬挂着“安全第一”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”管理误区。
造成“重结果轻过程” 现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。 

02

袋鼠与笼子

一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天又发现袋鼠还是跑到外面来了，所以再次决定再将高度加高到30米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，长颈鹿问：“你们看，这个人会不会再继续加高你们的笼子？”袋鼠说∶“很难说，如果他再继续忘记关门的话！

启示
这是一个典型的本末倒置的例子。他们不是去消除根源——“关门”，而是去加高“笼子。”在作安全事件调查的时候，如果不找到问题的根源，那么，永远无法消除这些问题。同时，还将造成企业成本的升高——“加高笼子”。所以，作为安全人，我们要经常问自己，“我们的袋鼠笼子关好了吗？”
事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然问题就会一而再再而三地发生。

03

曲突徙薪

客人到主人家做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。”主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火，四周邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了。

于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人。

启示
预防重于救火。客人告诉主人需要“曲突”和“徙薪”，其实就是告诉主人需要预防火灾的出现，因为“直突”和“薪”是产生火灾的重大隐患。只有去除火灾的根源，才能预防火灾的出现。不仅需要提出预防措施，而且要更进一步地跟踪改善措施的有效完成。
 

04

割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”

陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”

男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”

陈太太回答：“我的割草工也做了。”

男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”

陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。” 

男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”

男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”。

启示
这是安全管理原则：“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作，做一些持续改进呢？ 做安全的大多数时候都是被动的，只是延续出现问题然后再去解决问题的模式，如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的管理模式。这也就显示出了一个安全管理者的精髓所在 。
一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情，提前预防，把隐患扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的，事故是可以预防的”！

 管理感悟：共享、共勉、共进、共誉、共赢

任何企业在经营发展过程中，都会出现这样那样的问题，问题不可怕，可怕的是对待问题的态度和思想。

01若根据工作经验或对以往发生的问题深入讨论、总结分析、制定管控措施，建立有效的管理机制（如工作流程、管理制度、工作标准、监控机制），将问题制止不发生岂不更好？但现实中，很多企业的领导却不喜欢这样的管理模式（事前预防式管理）；

为什么呢？因为领导认为管理坐在办公室、电脑前，是浪费时间，拿着他的钱不做实事，所以不喜欢，这也正是很多企业领导不喜欢知识性管理者、脑力管理者的原因所在。

02不信？为什么很多企业领导在问题发生前，你给他建议完善基础管理、结合企业实际情况建章立制、对团队搞培训教育学习等等，他总是一句话“我们不需要，我们公司都经营这么多年了，一直都是这样过来的，不照样好好地存在？浪费那些精力、物力、钱力干啥？”。
可是等到问题发生了（比如客户投诉、客户索赔、产品报废、次品增多、浪费增高、成本加大、效率低下、销量下滑、订单流失、客户流程、经营困难等等），开始慌了、急了、郁闷了、生气了、恼火了，要么狂怼管理团队，认为管理团队无能，要么就是乱投医，总希望能找到一个能力挽狂澜的人帮助自己（这样的人在哪里？哪有这么容易找到的呢？即使真有这样的人，也不会一直等着你这样的领导呀……。），请别忘记“企业发展和人的成长是一样的道理，病来如山倒，病去如抽丝”。
等到某些管理者采取一定的措施制止了问题，领导又开心了，在领导心目中，这样的管理勤奋、努力、钻研、用心、忠诚，不是对其表扬就是对其嘉奖，认为这样的管理才是企业健康发展所需的管理，至于问题为什么会发生？出现在哪个环节？是人的因素还是设备的原因？是工艺的因素还是材料的原因？是管理制度的问题还是培训的因素？是作业人员的问题还是领导指挥的因素？…统统不重要，反正问题得到解决了，这就是所谓的好了伤疤忘了疼。
最终是问题一而再再而三地发生，所以企业天天忙于救火，上下非常忙，每天都是忙的焦头烂额，现实中很多领导还据此引以为荣，认为这样的管理模式（事后救火式管理）才是最强悍的管理。
但不妨认真、静心思考下：“无论如何多么地努力弥补，问题发生已是客观事实，给企业造成的损失已是客观事实，虽然通过弥补从表面上来看挽救了部分损失，但实际上已发生的问题造成的损失，再加上花费的人力、物力、钱力去弥补产生的损失，两项相加，损失有多大？成本有多高？何以谈盈利能力？ 

03还有一种领导，一旦问题发生，不是从根本上找原因，总是“头疼医头，脚疼医脚”，总是想当然地认为“过程检查不到位、过程监督不到位、管理督导不到位、管理团队无能……”等等，于是开始知道了过程管控的管理模式要比事后补救的管理模式好，所以开始要求管理加强巡查、监督，实行人盯人的管理模式；

但问题为什么会发生？出现在哪个环节？是人的因素还是设备的原因？是工艺的因素还是材料的原因？是管理制度的问题还是培训的因素？是作业人员的问题还是领导指挥的因素？……不得而知，反正内心认为只要监督到位就可以；但这样的管理模式必然会导致企业人工成本上升，有时还未必能取得良好的效果。（事中管控式管理）

所以说

01

一流的领导一定是这样排序的在问题发生之前就会根据自身的经验、团队的技能组织讨论分析建立相应的落地的管理机制，制止问题的发生，真正把事前预防看得至高无上；同时将事中管控作为辅助手段，双管齐下，杜绝问题的发生，但企业是处于动态变化过程中，很难将问题完全消除，所以偶尔出现问题采取事后补救属于无奈之举；只要发生问题，一定是治标又固本，防止同样或类似的问题再次发生。
一流的领导在企业日常的经营发展过程中就非常注重团队的培训教育学习、管理预防机制的建立、团队职业化素质的提升、团队思想层面的教育和引导，所以说百年基业的成就正是源于此，因为一流的领导深知“台上一刻钟台下十年功”的道理，非常注重企业内功的日常修炼。

02

二流的领导一定是这样排序的事后补救痛心疾首、开始重视事中管控、等到实在经营困难之时才会想起建立管理机制实施事前预防，所以说对二流的领导事前预防的管理是无奈之举。
所以说，二流的领导会在问题发生后，触及到其切身利益了，才会重视管理，才会引入管理模式，才会尊重管理模式的建立、实施、保持与改进，所以说，大多数的企业领导都非常渴望能遇到万能、力挽狂澜的管理顾问（职业经理人）。

03三流的领导一定是这样排序的事后补救至高无上，事前预防呀，事中管控呀，统统都是屁话，一切等到出了问题再说。
三流的领导总认为“家大业大浪费点算啥”，何必投入“精力、物力、财力”去搞什么管理模式，只要能及时补救就是最完美的管理，即使触及到了其切身利益，也是一时的痛，过不了多久就忘记了，所以说有些企业为什么几年就跨掉了。 
老子说：“高以下为基。”只有把基础夯实，才能有宏伟的大厦。一棵大树能不能长好，关键要看根扎得有多深、多广、多牢。企业基础管理看似简单，但它是基本功，是内功，是内力。唱戏的要天天吊嗓子，习武的要日日站马步。基础过硬，在常规条件下才能超常发挥，在非常条件下才能正常发挥；对企业的最大挑战，往往不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁和整个行业发展水平的下降，而是企业的基础管理问题。纵观企业的失败，最根本的还是内在原因