点读-传统管理,人事不分(2)

释放双眼,带上耳机,听听看~!
—— 传统管理,人事不分(2) ——

 

第二节 传统管理让企业成为帮会

一味地行人情化管理,易把企业变成“帮会”,“义”字当头,原则丧失。企业管理的目的不再是满足市场需求,而是为了帮会的内部牢固和外部地位。

一、“义气”代替了管理

我们在很多中小私企进行管理变革时,都感觉到企业内部有浓厚的“帮会”气息。老板自然是“帮会”老大,而各级管理人员则分别是老二老三……就像梁山英雄排座次一样,人人都有一个位置。这个位置和正常的组织架构中的位置并不重合,他们的管理原则也不一样。

在正常的组织架构中,明确的职权职责和分工、规范的流程、量化的考核等等是组织运作的基本依据;而帮会有帮会的规矩,帮会的最高原则就是“义气”二字。

大家都得讲义气。谁最讲义气,谁就最得人心,谁不讲义气,谁就会受到大家的抛弃和严惩。“义气”二字是在帮会立足的根本,也是加入帮会者追求的最高目标。

什么是“义气”呢?“义气”的本质是一种感情的等价交换。谁得了别人好处,不予回报,谁就是不义之人。所以,“义气”就是报恩,是两人之间感情的互动:你对我好,我对你更好,如此投桃报李,循环往复,两人关系牢不可破,社会坚如磐石。

企图通过人与人之间的情感互动来牢固人与人的关系,最后达到群体的安定和“大治”,这就是传统文化中“义气”二字的核心价值。这个核心价值高于一般的社会原则,甚至法律原则直到今天,中国老百姓还认为如果谁把戴罪的朋友送上法庭,是不讲“义气”;“法不责众”的传统说法也说明情重于法的百姓心态;“民愤极大”则成为某些执法者常用的执法依据。

关云长在华容道放曹操一条生路,是因为他身在曹营时,曹操待其不薄,他必须回报,于是他放弃了他的职责,成全了他的“义”。他因此而成为百姓心中最讲“义气”的英雄。

强调人与人的关系中情感的相互回报,这一点如果成为一条很重要的社会价值标准,后果就是:所有的人都苦心经营彼此的关系,都把自己所做的每一项工作当作向对方表达感情和回报感情的手段。具体到企业员工,把货准时生产出来,并不是因为要考核我,扣钱无所谓,但我不能对不起老板,因为老板待我不薄。于是出货变成了回馈老板,而不是执行生产计划部门的任务。

毫无疑问,在这种情况下,老板与属下的关系是越来越牢固了,这种互相报恩的关系越来越深了。但人们的行为偏离了本来的目标,做事变成了强化关系的手段,完成生产任务变成了送给老板的礼物,人际关系成为企业上下一心的行为目标,企业的生存、企业的每一个动作都成为人际关系的添加剂。客户的需求呢?工作的标准呢?被置于一旁。

有人可能会认为,这样做也没有错呀,因为员工如果都想讨好老板,就会努力工作,工作好了,企业的效益不就上去了吗,客户要求不就满足了吗?

这是一种看似有理,其实荒谬的逻辑。因为大家的忠心也罢、礼物也罢、义气也罢,如何度量呢?评价标准如何呢?没有一家管理落后的企业在出了问题——比如延期交货后——管理人员会有强烈的自责的。因为他们觉得自己对得起老板,他们已经努力工作了,老板给他的好处他们已经回报了。但老板却很不满意。一方自认为问心无愧,另一方却怨声载道,彼此抱怨,相互指责。这样的情景在夫妻之间是经常能见到的,遗憾的是我们的企业管理者和下属之间也经常上演这一幕,就让人啼笑皆非了。原因何在呢?

因为感情是无法称量的,他们双方在做一笔无法计量的生意。

二、重做人,轻做事

情感不是用来交易的,利益才是交易的对象。传统的人情化管理为了节省管理的成本,也为了减少计量的麻烦,就赤裸裸地拿情感来做交易,这是中国人文精神特别发达、科学精神特别落后的原因。

中国人不注重计量,不注重对事物的量化和精确的数据分析,动不动就用感性的情绪来处理人际关系,总是试图通过人际关系的运作来促使事情完成,将管人与管事合二为一,利用情感的互动,通过管人来管事。这样做倒是简单方便,有时也很有效,但会种下许多恶果,让管理者一一品尝。

用情感做交易的最大弊端就是会导致人人都不关心事,只关心人。本来企业是一个干事业的场所,客观上,为了提供满足市场需求的产品和服务,主观上,为了赢利,企业才有存在的必要。没有这些,企业这拨人聚到一起来干什么呢?企业完全是一个经济组织,如果将经济目的抛开,它不成为“帮会”还能成为什么呢?

帮会作为一个组织,有一个特点,即身处其中的人可以做到做人和做事的统一。比如杀人、抢地盘,这既是义气的体现,又能直接为组织创造效益,因而帮会老大也能很方便地将这两个标准统一起来,考评属下。

然而企业不是帮会,它不像帮会抢一个地盘、杀一个人那么直观,那么简单。企业的运作是一个分工协作的链条,生产过程非常复杂,个人的投入和工作绩效难以一眼看出。如果没有一套可量化的、标准化的体系把人的行为与工作效果挂钩,就很难分辨出做事的好与坏。如果一个只会做表面文章、笼络人心的人能大权在握,得到老板的宠信,谁还会专心做事呢?

很多中小私企在规模尚小时,往往做得得心应手,但稍稍做大后就举步维艰。因为这时候管理中人与人的交易关系越来越需要精细化,钱是一点点省出来的,要求我们的管理和工作必须落到细节上:我们的工作指令和要求必须精确,对方的回馈也必须能被越来越精确地度量,否则根本无法赢利。

这时,想要企业员工关注事,关注经济目的,就必须淡化人际关系,或者说使其不陷入人际关系的漩涡中,让他们的工作精力和利益回报更多地与事情相关,而不是与人际关系相关。

可能有人会说,把事情做好老板才喜欢,做不好事情老板就不会喜欢,这不就把做人与做事统一起来了吗?可是最难就难在怎样才算做好了事,怎样才算没有办砸事。其中的标准我们的企业并没有掌握。何况老板又不可能天天盯住人,事情没有做好时,属下可以找出一万个理由来搪塞,导致老板只能凭属下做人、拉关系的本领来任用了。

当然,会拉关系的人也不是完全没有能力,他们不做出一点成绩也是行不通的。但这一点成绩与他得到的利益与地位完全不成比例,并且容易误导他人,使大家争相效仿,不再以做事为目标,而代之以作秀、以向老板表达情感为目标。最后演变成大家一起瞒哄老板。

人情管理这种正常的沟通情感的管理方式,被我们的很多老板用过了头,用来营造出一个不像企业的帮会组织。
品质管理管理知识

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