点读-流程管事(4)

释放双眼,带上耳机,听听看~!
—— 流程管事(4) ——

 

第四节 分段控制法
针对的问题:
“只管结果,不管过程”,是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗?绝大多数情况下,结果都是让我们失望的。所以,我们要控制过程,化整为零,一段一段地来控制。这就叫分段控制法。
一、考核为何没有用
解决控制问题,要懂得把控制的对象分段,然后一段一段地控制。
这与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属常讲的一句话是:你怎么做我不管,我只找你要结果。但是,一般情况下我们都会得到让人失望的结果。
于是管理者会认为是下属不行,想要换人。但是,换来换去,发现张三、李四、王五都差不多,因为都是工厂培养出来的。
既然换人无效,有的企业就在考核上下功夫,试图通过施加压力来迫使员工努力。但最终发现,考核只有一个结果——把人考走。因为指标订高了,员工达不到,只有走;指标订低了,很多老板不肯兑现,员工也会走。所以,考核也很难达到令人满意的结果。
有人可能问:上一节你不是还提倡考核吗?为什么企业的考核总是不理想呢?因为无论考核的要求是高还是低,考核的结果如果是被考核者无法控制的,考核都是无效的。而要想考核的结果能被员工自己控制,整个过程就不能太长。过程越长,牵涉的人和事就越多,结果就越难控制。
我经常跟朋友开玩笑说,十年后我给你一万块钱,或者明天我给你五百块钱,你选哪一个?谁都想要明天的五百。为什么?因为明天就可以拿到。十年的时间太长了,在这十年当中会发生什么,谁也不知道,没有办法控制。
可见,时间越短,控制越好。
二、单位划小,控制更好
要想控制好,就要将控制单位划小。最好是月计划分解成周计划,周计划分解成日计划。划小时间单位,减少变化的可能,严格将事情控制住。
很多好的企业都在车间里搞一个看板,那个看板上有小时产量。为什么搞小时产量?就是为了把单位缩小。
比如说,一天八小时我需要生产800台,那么,一小时至少要生产100台,如果一个小时只有80台,我就知道这个产量不够,下一个小时就要抓紧了。这里,不是以八个小时为准来控制,而是化成一个小时一个小时地来控制。控制单位缩小了,就出效果。
很多企业一年到头都不算一次账,老板只要账上有钱就不着急,觉得都是他的,实际上远没有那么乐观。我们在核算时至少要以月为单位,在物料方面也要一单一单地算,单单结案。
我在浙江兴盛这个企业做咨询时,采取的控制方式就是把控制单位化小到工序,取得了明显的效果。
浙江兴盛以前是这样操作的:业务部门接到单以后就给几个分厂,由各个分厂自己安排;各分厂厂长又给车间,由车间自己安排。大家都由一个总的出货时间来控制,结果,效率非常低,甚至搞不清楚某份订单究竟在哪些工序做。
我们进驻以后,将其改为以工序为单位来控制,由计划部门具体控制每道工序做什么、什么时候开始做。20天就有了很明显的效果,实施工序控制的前三道工序提升了20%的产量。
所以,总的指导思想是要采取分段控制的方式,不要一揽子控制,一揽子控制是控制不了的。
我们在另一家企业曾经做过一个案例。这家企业原来考核一个车间总的结单率,考核结果总是不理想,在30%左右徘徊。老板对车间主管罚也不是,不罚也不是——罚要走人,不罚又让考核失去意义。
我们进驻以后,改变了考核的方式,对这个车间的五道工序一道一道地考核任务完成率。效果立刻体现出来:一个月后,计划达成率达到了90%。
为什么考核一个车间的总体订单完成率效果很差呢?因为这个车间五道工序中的任何一道出了问题,都影响一个订单的最终完成,大家99%的工作都成了无用功,当然不能调动积极性。
现在分段来考,做得好的不受做不好的影响,积极性自然就起来;做得不好的只能自己承担,也不得不努力干了。责任一分开,效率就高了。

为了便于分段控制法的实施,我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制卡”的管理卡片。卡片虽小,责任分段,清晰明了,效果很好。

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