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39 以点切入、以线展开、以面收网
39 以点切入、以线展开、以面收网 管理在企业做管理，是从点来做的。管理的案例都是抓住某一个点来进行的，但管理本身有一个完整的控制系统——网状控制系统。跟管理接触，不要产生一种错觉，认为管理就是做一个动作。 做管理，管理有三句话：“以点切入，以线展开（线就是两条链——物料链和计划链），以面收网。” 这三句话代表了管理项目推进的节奏。 第一，以点切入。 管理的项目绝对不会一开始就给企业制订一个很大的…- 0
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38管理模式在人不在文
38 模式在人不在文 管理模式是看不见摸不着的，那么，管理有没有管理模式？ 如果说管理没有模式，那么管理怎么会拥有自己的市场（在国内制造型企业管理咨询行业排名第三），怎么会拥有一大批客户并得到客户的认可（现在的客户是自己找上门来的）？如果没有模式，为什么管理在项目上捷报频频、硕果累累（有数据变化为证）？如果没有模式，为什么管理在业界的影响越来越大？ 如果说管理有模式，你看到过管理的模式文本吗？你去…- 0
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37培养三个工作习惯——细、反、知
37 培养三个工作习惯——细、反、知 前言，因工作的原因（借口而已，再怎么样都能抽出10来分钟更新网站，太忙了回到家就不想动了）有一段时间没有更新网站相关的品质管理内容和品质管理课程了，不过这一次分享的不是专门针对品质管理的课程，而是针对我们管理的一个课程，我们要想做到高层，就不能只局限于工厂的品质管理，而更要的是要注重于企业的精益管理课程. 管理到底给企业带来了什么？ 管理是在帮助企业做一种训练…- 0
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25 工资改革，关键何在
25 工资改革，关键何在 工资是调动人积极性的最有效方式。我们在制订工资改革方案的时候，必须要考虑如何才能真正调动人的积极性。有的企业实施工资改革以后，不仅没能调动人的积极性，反而挫伤了人的积极性。甚至有的企业一进行工资改革反而引起工人罢工。 如何制定工资方案才能调动人的积极性？我认为有以下六个方面是要注意的： 第一，工资方案和人的调动都需要以“觉知”作为基础。 &ldqu…- 0
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18 ISO为什么没有用
18 ISO为什么没有用 通过动作控制卡规范员工。 管理的注意力不要老停留在管理层，不要总是高谈战略和模式，而要把目光放到员工层面，放到员工最基本的操作动作上，这就需要通过动作控制卡规范员工来达到目的。 一谈到规范，很多人马上想到“流程”这个词。那么，动作控制卡与流程文件有什么区别？流程文件的特点是一做就是一大堆，牵扯到的部门和岗位很多，且不说要记住流程文件的内容，光是看文…- 0
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17 做好改善攻关的九个要点
17 做好改善攻关的九个要点 第一，开展现场改善攻关，员工动作是我们的首要切入点。 通过调动广大员工对自己多年习以为常的做法进行聚焦、研究和改善，我们的工作效率和产品品质就会有意想不到的改变。 第二，攻关得在现场做。 因为员工的动作在现场发生，你就必须到现场去。如果在做攻关的时间里，管理人员天天坐在办公室，员工的操作动作又怎么能得到改善，攻关提高品质、提升效率就是一句空话了。 第三，攻关的主导是管…- 0
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16 品质改善的核心是改变人
16 品质改善的核心是改变人 品质改善的核心在哪里？是在技术上，还是在设备上？非也，品质改善的核心是改变人。那么，我们管理解决品质问题有哪些基本的动作和方式呢？ 第一，员工动作的规范和优化，这是解决品质问题的第一个思路。 很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的，这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进，就是规范和优化了员工的动作，效果就很明显了。 所以，…- 0
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14 学会“横向控制”做管理
14 学会“横向控制”做管理 很多企业的管理就靠几个领导在做，靠一层一层的领导抓。而领导们又忙又累，还不一定能把工作做好。这样不是办法，管理提倡横向控制。 怎么做到横向控制呢？ 第一，发挥职能部门的作用，让计划部对生产安排进行统筹，而不是由厂长或者老总进行统筹。 很多企业就习惯于靠厂长或老总安排生产，这种方法可能短期内效果非常好，但长期就不行，为什么？厂长要管几百号人，他的…- 0
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13 做PMC，要抓好两张表
13 做PMC，要抓好两张表 整个PMC（计划物控）的核心是什么？ PMC有一大堆的流程、一大堆的表单，东西太多，我们就很难把握住PMC的核心。我们以前做ISO流程的时候（ISO的流程其实主要是PMC的内容），要把任何一个流程文件做好、做精、做细，都要有五六页A4纸，二三十个流程文件的东西就更多了，这样就很难把握核心。 PMC的核心是破无明，也就是说，你要看清楚所有的东西。 其实PMC就是两个链条…- 0
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12 准交率的秘诀：“前推后拉、中间清”
12 准交率的秘诀：“前推后拉、中间清” 迪欧的老板对管理项目老师最大的评价就是富有研究精神，有一股子钻劲。管理项目组进入迪欧公司的几个月，几乎每天都有新的管理动作推出。 因为有这些创新，效果就很明显：月产值从1200多万元提升到了1600多万元，提升了400多万元，提升了约33.3％。 我们看一看他们在计划模式上的创新： 企业最早的计划模式：是业务拿到订单以后交给车间自己…- 0
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11 如何精准掌控物料
11 如何精准掌控物料 物料排查是我们管理的一个常规动作，也是我们PMC运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。 欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查、没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。 针对这种情况，我们管理生产管理组合拳的六个动作（日计划…- 0
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三级文件|人资中心全套文件
D:20210107资料20210321ISO文件体系文件（3）三阶文件人资中心 三级文件HRWI-A-001 人力资源部岗位职责HRWI-A-001人力资源部岗位职责.doc 173 D:20210107资料20210321ISO文件体系文件（3）三阶文件人资中心 三级文件HRWI-A-001 人力资源部岗位职责人力资源部岗位职责封面.doc 104 D:20210107资料202103…- 0
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10 让计划赶上变化
10 让计划赶上变化 生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！ 为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！ 大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业是行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。 这也是ERP在中小企业实施成功率非常低的原因——E…- 0
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9 异常频发，生产管理怎么做
9 异常频发，生产管理怎么做 不管做什么事，我们都会跟已知和未知打交道。 做生产计划，已知的事是客户的交期要求、工厂的人员数量、设备的台数、工艺路线、产品的材料构成、仓库物料的数量和物料清单。当然有的企业连物料清单也是未知。 但根据这些已知我们能不能做好计划呢？其实是不能的。为什么？因为还有很多未知，如采购周期、设备状况、品质状况、人员心态等。物料采购回来的准确时间往往未知，供应商答应的时间不一定…- 1
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7 怎么解决尾数问题
7 怎么解决尾数问题 尾数和欠数是很多工厂普遍存在的问题。企业出货时的尾数是指整个订单都做完了，却或多或少地欠些东西，导致无法完整出货的情况。 这个经常被企业当作行业的难题究竟如何解决呢？ 尾数问题是积累出来的 我们首先要搞清楚尾数是怎样形成的，尾数不是莫名其妙地在出货时冒出来的，它的形成有一个过程：从空间上来讲，是一道道工序形成的；从时间上来讲，是一天天形成的。 首先，从空间上来看， 尾数表面上…- 0
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5 用管理的“三九控制法”做好产前备料
5 用管理的“三九控制法”做好产前备料 备料制要配合管理的“三九控制法”，才能真正帮企业提升效率。 第一，备料制里要有限制选择法：仓库的物料不能随便拿。 管理推行的备料制对谁来拿、拿多少、怎么拿都有严格限制。仓管员备料时也有明确的任务，首先是账面备料，其次是实物备料。 第二，备料制里要有横向控制法。 备料绝对不仅仅是仓库的动作，首先计划部的物控员要滚…- 0
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4 用管理的“三九控制法”做好生产日计划
4 用管理的“三九控制法”做好生产日计划 无论是现场改善，还是制订计划模式，管理都强调动作的到位和动作的力度。怎么确保动作的到位、动作的力度呢？在动作中贯彻管理的“三九控制法”。我们要把“三九控制法”当成盐，把动作当成我们的菜，菜里面没有盐是吃不下去的。 生产日计划中怎样贯穿管理的九大控制法呢？ 第一个方法，限制选择法。 日计…- 0
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3 日计划：把任务压到每个人头上
3 日计划：把任务压到每个人头上 管理首先要做到把任务落到每个人头上 我们先看两个实例。 东朋化工管理变革的项目实施只有两周，油墨车间的日产量就提升了100％以上。10月的日平均产量是5008，到了11月的时候，日平均产量是10613，两周时间至少翻了一倍。取得这样的效果，我们管理在东朋化工做了什么动作呢？实际上，核心的动作就是日计划，就是把任务每天下到每个机台。 同样，亿诺的变革项目只实施了一个…- 0
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2 快速出货：给订单装上“GPS”
2 快速出货：给订单装上“GPS” 为什么很多企业做不到敏捷生产、快速反应？ 我相信企业里面没有人故意拖着不出货或故意搞破坏。每个人都希望快速出货：业务部等着拿提成，生产部等着拿奖金，老板也是急着赚钱。 既然人人都想快，为什么快不起来呢？这是因为企业大量的问题和异常造成了我们没有办法做到快速反应、敏捷生产：一会儿是产品大批量返工，一会儿是供应商的物料还没送到，一会儿是车间里…- 0
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1 把管理的重心提到生产之前
1 把管理的重心提到生产之前 解决生产问题，要从管理部门入手。 生产计划部门不要总认为无法出货、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题，如生产的计划、物料的控制等，却从来不检讨。这样不能解决问题，我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。 我们把“生产管理”拆开来看是两个词：生产和管理。 从“管理”的角度看，很多企业最明…- 1
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没有决议会议就失去了会议的价值，只有各部发言，供参考
会议日期： 2021-06-229:30-10:58分 共88分钟 会议地点： 二楼会议室 参会人员： XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX, 记 录 人： XXXX 会议内容： 周二各部门会议 会议议程： 部门 发言内容 发言人 发言时间 业务部 1、二周计划已发，客户变化较大， 2、试产XX9901出货够. 3、XX1100拆机120PCS 4、XX507 0908 9003客户退货…- 0
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通过几个案例一起来看看一流领导、二流领导、三流领导的本质区别？
一流领导、二流领导、三流领导的本质区别？任何一家公司的管理水平取决于领导的经营理念和价值观追求，所以说，一流的公司源自一流的领导，二流的公司源自二流的领导，三流的公司源自三流的领导，那么，一流领导、二流领导、三流领导在本质上有多大区别呢？主要从哪些方面体现呢？我们不妨先认真思考下几个小故事 01 扁鹊论医 魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？&rdq…- 0
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员工的质量意识差，是员工的问题吗？如何有效提升？
员工的质量意识差，是员工的问题吗？如何有效提升？我们在日常的质量管理中，经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲，员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢？今天我们就来探讨一下关于员工质量意识的问题。质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式，包括对质量的认知、质量态…- 0
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