文章|质量总监们为何“阵亡率”高第13章过程模式作业表

文章|质量总监们为何“阵亡率”高-过程模式作业表

■如何将一个业务过程管理到位?

“为什么孙常青和姜固总是认为品质与成本、交付是互相矛盾的?难道不能通过有效的管理,实现三者兼得?”走出姜固的办公室,唐风心情郁闷。

“但是我该怎么办?要想说服公司的最高管理层支持自己,按自己的思路来管理公司的品质,劝说的方法显然是行不通的了,他们不相信假设,只相信一个字:钱!”

在回工厂的路上,唐风一直在思考这个问题。

“目前的态势很明显,研发、工程、采购、制造等问题产生大户是不大可能支持自己的了,它们都看孙常青和姜固的脸色行事。”

“还是从自己能控制的地方下手吧!”他终于下了决心。

回到工厂,唐风总结了目前生产线批次性的品质异常,他发现,除了研发原因外,第二大原因就是来料不良。虽然品质部对供应商的影响没有采购部那么大,但是消除来料不良却是公司从上到下共同的心愿,应该能得到大家一致的支持。

唐风立即打电话给手下IQC部的经理江中龙:“你到小会议室来一下。”

江中龙是唐风几个月前刚招进来的,来自一家有名的台资电源公司。

等江中龙坐定,唐风开口了,“江工,你来公司有多久了?”

“有三个多月了。”江中龙小心答道。

唐风说:“你可知道,这三个月以来,有多少人因为来料不良,到我这里投诉你,要我解雇你?”

江中龙一脸无辜:“的确有很多问题,但是我来的时间不久,您总得给我时间吧。”

唐风说:“仅仅是时间问题?好,我来问一问你,你部门目前有多少人?”

江中龙回答:“SQE工程师1名,IQC检验员28名,文员2名,加上我自己,共32人,我昨天还面试了1名SQE工程师,入职后达到33人。您上个月不是要求我增加SQE工程师,将IQC部升级成为物料品质部嘛。”

“那好,你们这32人每个月要花掉老板多少钱?”唐风又问。

江中龙说:“检验员工资每人每月至少3000多元,加上五险一金等其他费用,每月公司实际付出的钱应该超过4000元,工程师和主管工资当然更高了,这样算下来,每月光工资,就超过了13万元,还不包括各种各样的其他费用。”

“不错,你还能算清楚这笔账,那好,你花了老板这么多钱,你们IQC这个业务过程输出了什么?”唐风突然问了一句。

“输出了什么?等一等,您让我想一想。”显然,江中龙对唐风的这个问题毫无准备。

“我认为,我们输出了合格的原材料。”想了一会,江中龙试探着回答。

“如果供应商送来的东西是不合格品,你IQC能把它变成合格品?”唐风咄咄逼人。

“是啊,如果供应商送来的东西是不合格的,我们IQC是不可能把它变成合格品的。”江中龙一脸茫然,不停地挠头。

“那我们IQC输出的到底是什么呢?”江中龙自言自语。

想了半天,江中龙还是不得其解:“唐总,我以前实在没有想过这个问题,您能不能指点一二?”

唐风等的就是这一刻,他说:“其实,不管你IQC有多少个人做事,每天干得有多累,你们的输出只有两样东西。”

“第一,是一份进料检验报告;第二,是一批加盖了检验标识的货物。这些都是你交给下一环节仓库的东西,你认同吗?”唐风解释完,看着江中龙。

“啊,我们IQC部30多个人整天忙忙碌碌,加班加点,原来输出的就是一份检验报告和标识了检验状态的货物这两样东西。”江中龙有些惊讶。

“我们是做品质管理工作的,你来面试的时候我就问过你一句话:什么是品质,还记得嘛?”唐风说。

“记得,当时我的回答是:品质就是符合要求,这是美国质量大师克劳士比对于品质的定义。”江中龙的记性还是不错的,能准确回想起当时说的话。

“那好,要求来自何方?”唐风紧追不舍。

江中龙说:“要求首先来自我们的客户以及我们的下游工序,当然,有时候国家政府、行业组织的要求也必须遵守。”

唐风说:“那好,江工,我想问你,IQC的客户有哪些?你给我说说。”

“这个问题我以前没有仔细想过,您让我再仔细想想。”江中龙又开始挠头了。

“仓库、生产线,这是我们IQC的客户,唐总,我说对了吗?”

唐风伸出食指,指着江中龙说:“难怪这么多人要我把你解雇,你连谁是你的客户都搞不清楚,工作怎么能做好呢?”

接下来,唐风打开自己的笔记本电脑,调出一个PPT文件,对江中龙说:“最近,我用以前做咨询时学到的过程模式作业表,分析了我们IQC进料检验这个过程,得到这个PPT,今天我特地与你交流一下。”

唐风点击放映键,PPT第一页上出现的标题是:IQC进料检验过程目前存在的问题,标题下面列出了具体的问题点:

(1)批次性问题漏检次数多,仅定制件(电感、变压器、散热器、PCB、线材、标签、塑胶外壳等)来料批次性质量问题每月流到生产线上的至少就有30批以上,但是无法判断是否属于检验员漏检。

(2)经常在生产线上发现混料,有时甚至造成生产线大批量返工和客户投诉,但是无法区分是IQC检验后放错还是仓库发错料,或者是前加工车间放混料。

(3)检验周期长,平均检出周期超过3天,因为检出时间长,很多物料本来不是急料,结果被IQC变成了急料,有些数量少、体积小的来料甚至被发现在IQC处丢失,打乱了生产计划。

(4)因为急料信息反馈不畅,造成急料经常在使用前才发现还放在IQC处待检验,甚至由于急料被IQC批退打乱生产计划,计划员、物料员、采购员经常投诉IQC。

(5)检验效率低,平均每小时只能检出1.4批物料。

(6)供应商由于来料标识或包装不符合要求,经常被要求退货或返工,怨气很大,尤其是散件发货的CKD(Completely knocked down)物料,由于客户要求中性包装,不得在包装箱上出现生产厂家信息,包装不合格造成的返工率更高。

(7)生产线由于CKD物料不符合客户要求,经常要重新包装,浪费人力、物力,所以经常找我投诉。部分物料在检验后没有盖IQC的检验合格章,仓库也经常找我投诉。

(8)客户审核问题多,如操作不规范、要求不明确等。

唐风指着这张PPT说:“这是我安排别人统计的,你看看是否属实。”

江中龙逐条核对了一遍,回答说:“的确,这就是目前IQC的现状,我压力很大啊。”

“下面我用过程模式作业表来分析我们这个过程为何存在这么多问题。”唐风说完,点击鼠标,电脑上立即出现了一张图。

过程模式作业表

他开始对着图给江中龙讲解。

“我在零缺陷管理中国学院待过一段时间,参与过一些零缺陷咨询项目,做过它的兼职咨询师。据说这个表是美国质量大师——零缺陷管理的创始人克劳士比先生亲手开发的。一年多以前,当我第一次看到这张表时,我就认定它是零缺陷管理体系中最实用也是最核心的一个工具,这半年来我一直在思考一个问题,就是如何将它与我们的实际工作结合起来,解决我们实实在在的问题。”

唐风顿了顿,又接着说:“为此,我专门请教了从事零缺陷管理多年的邵老师,他是我在做一个咨询项目时认识的,可以说是零缺陷管理实践的中国第一人。他给我讲了一些关于这张表的应用方法,让我颇受启发,遗憾的是,他没有提供给我具体的应用案例,所以到我们康利得公司后,我一直在思考如何运用,最近我终于想通了。”

唐风指着过程模式作业表说:“克劳士比有一句经典名言:所有的工作都是一个过程。”

“我第一次在课堂上听到杨老师讲这句话时,感觉很平淡,但是这句话越琢磨越能感觉到它蕴藏的深刻道理。你想一想,既然所有的工作都是一个过程,如果在后面再加一句:所有的过程都能用这个过程模式作业表来进行管理,那岂不是所有的工作都能轻松做对了吗?”

“这个表总共有八大部分,Ⅰ是指这个过程的名称,这很容易理解,在我们今天的案例中,它是IQC进料检验过程,是吗?”

看到江中龙在点头,唐风又接着说:“Ⅱ是指这个过程的作业范围,要知道,不同的作业范围,过程的输入、输出也会不一样。”

“比如说,这个周末,你和你太太打算在家中好好做一顿饭,犒劳一下自己。如果所有的菜都已在周五晚上买好,放在冰箱里了,那么,做饭的第一步应该是洗菜,接着是切菜、炒菜、上桌。在这个过程中,你的输入应该是:冰箱中的菜和油、盐、酱、醋、辣椒等调味料,输出呢,当然是一盘已炒好的菜。”

“如果你的菜还没有买好,那么,做饭的第一步应该是去市场买菜,接着是运输、洗菜、切菜、炒菜、上桌等一系列过程。在这个过程中,你的输入是:钱和采购信息。你能理解吗?”

唐风接着点击鼠标,放映出下一页的内容,这页内容讲的是目前康利得公司的进料过程。

康利得公司进料过程

唐风指着图,对江中龙继续讲解,“这是我们公司目前的进料过程,我们进料检验的作业范围是从收到仓库的送检单开始,到交单录单结束,物料入库是仓库的事,是吗?”

看见江中龙点头,唐风接着说:“①~⑥这6个小项是过程的六大管理要素,不管多么复杂的业务过程,我们都可以将之简化为这6项来管理,只要你将这6项的要求识别出来并管理到位,这个过程就不会产生品质问题。”

“我们首先来看第①项:输出,我刚刚给你讲了,我们这个过程输出了什么?两件东西:一是一份来料检验报告,二是一批加盖了检验标识的货物。”

“零缺陷质量管理四项基本原则中的第一项就是:质量就是符合要求。这些要求来自我们的客户和相关方,在IQC进料检验这样一个过程中,有哪些客户和相关方呢?”说完,唐风又点击鼠标,放映出下一页的内容,是一张表格。

唐风指着这张表格对江中龙说:“为什么各部门对你IQC的意见如此之大?我认为,我刚刚说的这些就是问题的源头,你没有真正理解客户的要求,甚至不知道哪些人是你的客户,这让你的工作成了无源之水、无本之木,在这种情况下,你怎么可能将工作做好、做对?”

“前些天牛春雨向我推荐了一个管理讲座,是由一位博士主讲的。他在视频中讲到,为什么我们的员工没有将一件工作做到位?管理者可能认为,主要原因是员工不愿意将工作做好。”

唐风点击鼠标,电脑上出现了一张图。

对着图,唐风继续解释:“对于管理者而言,当员工工作出错时,可能认为有70%的可能性是员工没有意愿将工作做好,有20%的情况是员工能力不够,只有10%的情况是员工不知道怎么做才叫好。”

“而实际情况可能截然相反,在半数情况下,工作出错的原因是员工不知道工作做到什么程度才是好。”唐风点击鼠标,转到下一页,电脑上又出现了一张图。

员工出错的实际原因

“当然对于这些说法,我没有能力去核对其数据的真伪,但以我的管理经验来说,我比较认可这位博士的说法。”唐风在谈论自己的经验。

讲完后,唐风又回到表格上来,他指着表格开始解释。

“在我们IQC检验过程中,仓库是下一环节,它当然是IQC的客户。还有,我们的前加工车间、插件线也都是IQC的客户,因为从IQC检验过程输出的物料就是这些过程的输入。”

“另外,对于IQC进料检验过程来说,还有其他一些相关方,借用项目管理的说法,叫作干系人。比如我,我是公司的品质总监,代表老板管理品质部,也是相关方之一,我对IQC检验过程有什么要求呢?”

“在检出质量方面,我的要求是一次做对,避免漏检。在成本和效率方面,我的要求是检验工时必须不断缩短,效率不断提高。在检验周期方面,当然是越短越好,周期过长,会让不急的物料在IQC变成急料,导致生产计划被打乱,目前检验周期是3天,我希望你在3个月之内把它降到1.5天左右。”

“另外,对于计划部而言,急料是回公司后立即要上线使用的物料,IQC检验的结果对计划部很重要,要第一时间把检验结果传达给它,这是计划部对我们这个检验过程的要求。”

看江中龙不断点头,唐风继续解释:“对于采购部和计划部来说,如果供应商送来的物料不合格率太高,那就会影响后续的订单履行,所以它们对于我们检验过程的要求是LAR(来料合格率)至少要达到98%或以上。”

“因此,我对输出这个因素的体会是,输出的要求各种各样,有可能从你的下一工序开始,存在许多个内部客户和外部客户,每个客户对过程输出物的要求也许都是不一样的,还有一些与本过程有关的相关方,它们对过程也会有各种各样的要求。”

“关于理解过程的输出,我的体会是,要按以下几步来做。”

“第一,将我们的知识或者服务的工作定义为有形产品。换一句话来说,就是问答以下两个问题:我们做什么?我们输出了什么产品?”

“第二,识别客户,按角色区分客户和相关者。也就是说,我们要搞清楚我们为谁做事。”

“第三,确定客户和相关者的期望值,它们想要什么?”

“质量大师戴明有一句话:每个人都有客户,如果他不知道自己的客户是谁,也不知道客户需要的是什么,那么他还没有了解自己的工作。”

说到这里,唐风问:“你只有充分理解了所有客户和相关方的要求,才能将你的工作做到位,你认同吗?”

江中龙说:“是的,您请继续讲。”

看见江中龙似乎彻底沉浸在过程模式作业表中,唐风放映出下一页的内容,也是一张表格。

输入

唐风指着这张表说:“输出确定了,下面来看输入,输入很重要,拿做菜来说,我是湖南人,喜欢吃辣椒炒肉,辣椒一定要够劲,如果买的辣椒不够辣,那炒出来的菜肯定不合胃口。”

“一般来说,在一个业务过程中,会有两种输入,一是实物,二是信息。在我们IQC进料检验这个过程中,我认为输入物有六项:供应商送来的货物、采购部下出去的采购订单、仓库打印的送检单、计划部反馈的急料信息,以及我们检验时要用到的样品和承认书、规格书。”

“要管理好输入这个因素,需主要做好三点:一是识别出这个输入物是谁提供的;二是明确我们对这个输入物的要求是什么;三是我们制定具体的控制办法来控制住它,确保它一定能满足要求。”

“在输入这个因素中,我们目前面临的最大问题是什么?”唐风突然问道。

江中龙回答:“当然是供应商交来的货物质量达不到我们的要求。”

唐风继续说:“好,那我们来看看这个问题是如何形成的?”

“我进入公司时,公司没有SQE,只有IQC,品质部从来不参与新供应商的引入,所有的新供应商都是采购说了算,其结果就是与我们合作的供应商,其质量管理水平良莠不齐,交来的货物质量差异很大。”

“另外,我们公司没有供应商绩效管理办法和数据统计系统,平时淘汰不良的供应商时,都是我和钱想富拍脑袋做决策,其结果就是对于一些品质表现差的供应商没有足够的动力去改善。”

“为什么包装标识的问题造成的返工率高?原因很简单,我们没有一个明确的外箱及尾数箱标识要求给到供应商。今天张三当IQC的经理,他可能对一些供应商讲了一些要求,明天张三走了,李四来当IQC经理,他可能又会提出另外一些要求,更要命的是,这些要求没有审核,没有归档,没有发给需要这份文件的供应商,更没有形成文件发放和审核的机制。”

“这才是我们存在的真正问题。”

唐风停了停,继续说:“再看看急料的检验,每天的投诉不少吧。昨天计划部的经理许高升来找我投诉,说有一批电感,本来昨天就要发给外协厂去加工的,结果外协厂来领料时,发现它还被放在IQC待检区中。这可是采购部花了大力气去催回来的货,供应商的员工为此加了一个通宵的班,结果就是这样一个信息传递不到位,造成这批货被放在IQC待检区,一直没人检验,直到今天外协厂来领料,才发现这个问题。计划部为此把品质部投诉到姜总那里去了,搞得姜总打电话来训我。”

“为了彻底解决此类问题,我要求你会后立即找来许高升,与他商量出一个急料信息的管理办法。其实很简单,只要每天下午五点半下班前,计划部把第二天要用的急料的信息集中发给IQC,由IQC安排人员优先检验,问题就解决了。但是计划员可能会偷懒,有时会发,有时不会发,出了问题把责任推到IQC身上,说口头通知过,反正谁也没有证据。”

江中龙回答:“的确有这种情况。”

唐风继续说:“因此,我的对策很简单,不管第二天有没有急料,计划部都要发急料信息表,如果第二天没有急料,他可以在上面注明:明天无急料。要让这种做法形成一种制度,有制度,有规矩,就不会乱,只要计划部哪天没有发急料信息表过来,你就立即投诉,我来给计划部施加压力,能做到吗?”

“在这个表格中,我还列了采购订单、样品、承认书、送检单等要素,这些都是我们这个过程的输入。目前我们这个过程的每一个输入要素,几乎都存在两个问题,一是要求不明确,二是没有控制办法,这是今后你工作的重点,你来自大公司,这些东西对你来说,应该不是难事吧?”

江中龙说:“我能明白您的意思。”

“另外,我再补充一点,何谓控制?就是有标准,有监控,有纠偏的方法,即对照标准发现偏差时要及时纠正。”

说到这里,唐风停了一下,看见江中龙在点头,就继续说:“下面我们再来谈第③个要素:培训与知识,其实这个要素所说的就是IQC检验员的能力,也就是我们平常讲到的应知应会。作为IQC的经理,你必须对操作者的能力要求进行识别和控制,那么,IQC检验员需要哪些培训与知识呢?”

说完,唐风点击鼠标,PPT转到下一页,这一页也是一张表。

培训与知识

“由于IQC检验员能力不足而导致漏检的事情也是很多的,尤其在目前员工流动率较高的情况下。这张表中的内容是我们IQC检验员必须掌握的,那如何保证员工达到这个要求呢?要有控制办法,你要组织制定相应的上岗培训管理办法,只要执行到位,员工的能力就能得到保证。”

“下面我再来向你介绍下一个过程管理要素:工作标准。”唐风边说边敲键盘,PPT转到下一页,这一页的表格是介绍工作标准的。

唐风对着表格继续解释,“在我们这样一个检验过程中,工作标准主要有三项:作业质量、工作效率和检验周期。”

“我先说说作业质量,我的要求只有一个:一次检对。这是管理者对员工的要求,从某种意义上说,管理者的要求就是员工对待工作的态度。那么,如何保证检验员能以一次检对的态度面对自己的工作呢?”

“选人很重要,根据我的经验,管理到位,可以让一个好人变成一个好员工,却很难将一个坏人变成一名好员工。我们没有那么大的能力来改造人,我们要做的就是将符合IQC检验员标准的人招进来,培训到位。”

说到这里,唐风又开始对江中龙提问了:“我们检验员的招人标准是什么?你能给我说说吗?”

“责任心排第一,其他嘛,要有一定的检验经验。”江中龙答道。

唐风说:“按我的理解,检验员的核心素质有两条:认真和细心。检验经验倒在其次,经验是可以通过培训和操作积累的,当然,道德品质是底线,我们不能把一个坏人招进来。”

“何谓认真?我认为是严格按要求做事,不打折扣。何谓细心?就是能发现微小的差异,这些属于员工的素质,只能去发现,很难培养。”

江中龙说:“您说得对。”

唐风说:“但是如何去寻找这样的人呢?这就需要你去制定检验员的选择办法了。”

“另外,绩效考核对于员工的工作态度也是很重要的,目前我们IQC没有绩效考核制度和责任追溯制度,我们必须赶紧制定这些制度。”

说到这里,唐风停了一下,缓慢地说:“再看我们IQC的工作效率,目前每小时只能检1.4批物料,相当于检一批料需要40分钟,这太慢了。我以前在EE公司时,我手下的IQC检验员平均每小时可以检3批物料,是我们目前的2倍多。”

“为什么会这么慢?因为没有工时标准,做多做少一个样,那员工为何要多干?所以你要制定标准检验工时。”

“对于检验周期,其重要性就更不用说了,我们很多订单,你知道客户给我们的货期是多久吗?只有10~15天,如果IQC就耗费3天时间,那生产线就只能紧赶慢赶,来完成交货了,这样匆匆忙忙,也会带来品质问题。”

看见江中龙一直在点头,唐风认真地说:“所以,我希望你在3个月之内,将目前的检验周期缩短一半,达到1天半的水平,在半年之内,要缩短到8小时以内,急料在2小时内完成。”

“如何达到这个目标?你要好好想一想,我认为,你一定能找到办法来解决它。”

这时,唐风感觉有点累了,对江中龙说:“休息一下,我去喝口水,10分钟以后继续讨论。”

过了一会儿,两人回来,唐风打开下一页PPT,继续讲解。“下面我要讲的是程序,这个要素代表的是对过程作业人员的指导,我们要想保证输出达到客户和相关方的要求,对作业人员的指导必须做到位。现在我们来看一看,我们IQC检验过程需要什么样的作业指导书,以及这些作业指导书要达到什么要求。请看这张表。”

“我对作业指导书的要求是,员工按作业指导书作业就不会出现漏检或损坏物料的情况,用什么办法来保证达到我的这个要求呢?很简单,表中我已经给你列了三点,你还可以思考其他的办法。”

唐风停了一下,继续说:“最后一个过程管理要素是设施与装备,它体现的是过程中要用到的软硬件设施,这些设施如果出现问题,也会影响我们的过程输出。中国有句古话叫‘工欲善其事,必先利其器’,就是这个意思。”

“那么我们IQC检验过程需要用到哪些软硬件设备,以及如何管理这些设备呢?”唐风边说边打开下一页PPT。

唐风指着表格说:“我们IQC在检验过程中要用到不少仪器,当然,我对这些仪器有个基本要求,那就是能满足检验精度要求,如何保证达到此要求呢?当然要有相应的仪器设备点检和校验制度,这也需要由你来组织制定。”

江中龙不断地点头。

唐风说:“这个过程模式作业表我已讲完了,最后,我来做个总结,我为何说它是零缺陷管理的一个核心工具,因为这张表把大部分的零缺陷理念都融入进来了。”

“在过程管理模式表中,我们首先要定义出过程输出了什么,这些输出物的客户是谁,它们对输出物有何要求,这就充分体现了‘品质就是符合要求’这个原则。”

“如果把一个过程比作一个木桶,输出的要求就是桶底,输出要求不明确或者弄错了,就相当于木桶没有底或者底有孔,一个没有底或者底有孔的木桶如何能装水?”

“过程的其他几个要素如输入、工作标准、培训与知识程序设施与装备等,相当于木桶的五块木板,这个木桶能装多少水,还得取决于这几块木板的高度。”

“不管一家企业的规模有多大,也不管它的业务过程有多么复杂,最终它的业务都可以分解成一个个小过程,如果我们把每个业务过程的要求识别出来并管理到位,那就是实现了预防,所以说,这个表本身就体现了零缺陷管理的两个理念。”

“第一,所有的工作都是一个过程;第二,质量的系统是预防。”

“至于过程模式作业表的第④个要素——工作标准,这里面也充分体现了零缺陷质量管理原则,工作的标准是零缺陷。”

“另外,克劳士比强调,关系是组织的灵魂,试想一下,如果我们不能正确处理与供应商和合作伙伴的关系,有钱一起赚,我们的输入能持续达到要求吗?像我们老板娘赵姬目前的这种做法,你认为会有多少供应商希望能与我们长久合作,与我们一起用心改善来料质量?”

“还有,老板如果没有分享的概念,赚了钱都放进自己的腰包,员工会用一次做对的心态来做事?”

“今天,我已经给你分析了IQC进料检验过程存在的管理缺失点。可以说,我们对这个过程的管理基本上是处在失控状态,用一句话来形容就是:要求模糊,控制方法不到位。”

“当然,这个表使用时不能太死板,不同的公司用法也是有区别的。对于大公司来说,可以针对过程的6个要素全部严格制定管理要求和控制办法,全方位地管理到位。对于小公司,因为资源不足,所以将最重要的一两个因素控制到位,能解决大部分的问题,也许就够了。”

“会后,我将这个PPT文件发给你,你先消化一下,下周我们一起讨论实施计划。”

本章点评:

■如何将一个业务过程管理到位?

即使再复杂的业务,也可分解成为一个个小的业务过程,在理解过程输出要求的基础上用过程模式作业表对其进行分解,识别出每个输入要素的要求并制定出控制方法,加以严格执行,就能将过程管理做到位。

只要实现了每一个业务过程的零缺陷,就能实现公司整体结果的零缺陷。

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