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通过故事说透企业质量问题

袋鼠与笼子

一天,动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天又发现袋鼠还是跑到外面来了,所以再次决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,“你们看,这个人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他再继续忘记关门的话!”

【启示】
这是一个典型的本末倒置的例子。他们不是去消除根源——“关门”,而是去加高“笼子。”
在作质量问题调查的时候,如果不找到问题的根源,那么,永远无法消除这些质量问题。同时,还将造成企业成本的升高——“加高笼子”。
所以,作为质量人,我们要经常问自己,“我们的袋鼠笼子关好了吗?”

天堂

一位行善的基督徒,临终后想见天堂与地狱究竟有何差异,于是天使就带他到地狱参观。在他们面前出现摆满了佳肴的餐桌。“地狱的生活还不错嘛”。“不用急,你再继续看下去。”一会,只见一群骨瘦如柴的饿鬼鱼贯入座。每个人手上拿着一双长十几尺的筷子。可是由于筷子实在是太长了,最后每个人都夹得到,吃不到……来到天堂,同样的情景,同样的满桌佳肴,每个人同样用一双长十几尺的筷子。不同的是,围着吃饭的人们,他们互相喂对面的人吃菜,因此每个人都吃得很愉快。
【启示】
这则故事体现了质量管理八项原则上与供方互利的关系,在经济全球化不断深化的今天,与供应商之间建立起牢固的合作关系,加强对供应商的质量控制,建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

曲突徙薪

客人到主人家做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火,四周邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了。于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的人。有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人。

【启示】
预防重于救火。客人告诉主人需要“曲突”和“徙薪”,其实就是告诉主人需要预防火灾的出现,因为“直突”和“薪”是产生火灾的重大隐患。只有去除火灾的根源,才能预防火灾的出现。不仅需要提出预防措施,而且要更进一步地跟踪改善措施的有效完成。

汽车“秀逗 ”的故事

有一天美国通用汽车公司收到一封客户抱怨信:我们家有一个传统的习惯,就是每天在吃完晚餐后,都会以冰淇淋来当饭后甜点。由于冰淇淋的口味很多,所以我们家每天在饭后投票决定要吃哪一种口味,等大家决定后我就会开车去买。但自从最近我买了一部新的庞帝雅克后,在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生了。每当我买的是香草口味时,我从店里出来车子就发不动。但如果我买的是其它的口味,车子发动就顺得很。问题听起来很猪头。庞帝雅克的总经理对这封信虽心存怀疑,但还是派了一位工程师去查看究竟。当工程师去找这位仁兄时,很惊讶的发现这封信是出之于一位事业成功、乐观、且受了高等教育的人。工程师安排与这位仁兄的见面时间刚好是在用完晚餐的时间,两人于是上车往冰淇淋店开去。那个晚上投票结果是香草口味,当买好香草冰淇淋回到车上后,车子又熄火了。这位工程师之后又依约来了三个晚上。第一晚,巧克力冰淇淋,车子没事。第二晚,草莓冰淇淋,车子也没事。第三晚,香草冰淇淋,车子“秀逗”。 这位思考有逻辑的工程师,还是死不相信这位仁兄的车子对香草过敏。
因此,他仍然不放弃继续安排相同的行程,希望能够将这个问题解决。工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料,如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间…,根据资料显示他有了一个结论,这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。 为什么呢?原因是出在这家冰淇淋店的内部设置的问题。因为,香草冰淇淋是所有口味中最畅销的口味,店家为了让顾客每次都能很快的取拿,将香草口味特别分开陈列在单独的冰柜,并将冰柜放置在店的前端;至于其它口味则放置在距离收银台较远的后端。 现在,工程师所要知道的疑问是,为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就会“秀逗”?原因很清楚,绝对不是因为香草冰淇淋的关系,工程师很快地由心中浮现出,答案应该是“ 蒸气锁”。因为当这位仁兄买其它口味时,由于时间较久,引擎有足够的时间散热,重新发动时就没有太大的问题。但是买香草口味时,由于花的时间较短,引擎太热以至于还无法让“ 蒸气锁 ”有足够的散热时间。

【启示】
即使有些问题看起来真的是疯狂,但是有时候它还是真的存在;如果我们每次在看待任何问题并秉持着冷静的思考去找寻解决的方法,这些问题将看起来会比较简单不那么复杂。所以碰到问题时不要直接就反应说那是不可能的,而没有投入一些真诚的努力。
做质量的首先要相信顾客的投诉,没有谁闲的无聊,找人投诉玩儿!
会投诉的客户才是真的回头客户或者是真诚的客户处事态度,莫若于此!若人人皆有此处事态度 ,何愁公司经营不好!
质量改进工具之一的“头脑风暴法”在分析问题时“知无不言、言无不尽、言者无责”的方法和质量管理原则“基于事实为依据的决策方法”思想在此例中也有所体现。

编 后 语
“质量始于教育、终于教育”,注重质量意识的培养,追求人的意识的改变,追求对质量管理方法的普及,全员参与的质量才是真正的质量,参与的人越多,寻求改进的机会就越多。
品质与每个人都息息相关,也许是直接相关,也许是间接相关。我们不管从事哪个工种,都应清楚了解自己的工作要求和自身岗位的质量职责,并使自己做的每件事符合要求,“我的工作由我保证”这也是对质量的贡献。

割草的男孩

一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说:“您需不需要割草?”陈太太回答说:“不需要了,我已有了割草工。”,男孩又说:“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”,陈太太回答:“我的割草工也做了。”,男孩又说:“我会帮您把草与走道的四周割齐。”,陈太太说:“我请的那人也已做了,谢谢你,我不需要新的割草工人。” ,男孩便挂了电话,此时男孩的室友问他说:“你不是就在陈太太那割草打工吗?为什么还要打这电话?”男孩说:“我只是想知道我做得有多好!”。

【启示】
这个故事反映的ISO的第一个思想,即以顾客为关注焦点,不断地探询顾客的评价,我们才有可能知道自己的长处与不足,然后扬长避短,改进自己的工作质量,牢牢的抓住顾客。
这也是质量管理八项原则第6条:“持续改进”思想的实际运用的一个例子。我们每个员工是否也可结合自己的岗位工作,做一些持续改进呢?

所有的员工都可以做到让顾客满意。对于营销人员来说,这样是可以得到忠诚度极高的顾客。对于我们每个员工来说,只有时刻关注我们的“顾客(服务对象)”我们的工作质量才可以不断改进。

这也是沟通的问题, 一个人想得到公正、客观的评价真的好难。这个故事是否为我们提供了一个好的方法呢?

做质量的大多数时候都是被动的,只是延续出现问题然后再去解决问题的模式,如果能主动查找问题并解决问题那才是完美的质量管理模式。 这也就显示出了一个质量管理者的精髓所在 。
一切都属于那些天天做好准备的人。不要光想着天上能下钞票雨,那是不可能的,凡事靠脑子去想,用双手去做,把不应该发生的事情,提前预防,把不良的缺憾扼杀在萌芽状态。我们要始终坚信“风险是可以防范的,缺陷是可以预防的”!

降落伞的真实故事

这是一个发生在第二次世界大战中期,美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%,应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的合格率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事,看是否能够降低这个水准?因为厂商认为,能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝,因为品质没有折扣。 后来,军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人装备上身后亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。

【启示】
日本经营之神松下幸之助有句名言:“对产品来说,不是100分就是0分。”任何产品,只要存在一丝一毫的质量问题,都意味着失败。 许多人做事时常有“差不多”的心态,对于领导或是客户所提出的要求,即使是合理的,也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!
对待产品质量应该保持精益求精的态度和严谨细致的工作作风。换位成消费者,如果买回的酵母做的馒头里吃出一根头发,什么滋味?也许我们会认为10万(或10亿)袋酵母里才有一袋里有一根头发无需大惊小怪。但是对我们来说是十万分之一,对于吃到头发的消费者来说就是100%。试想,如果什么事情只有99.9%的成功率,那么每年有20,000次配错药事件;每年15,000个婴儿出生时会被抱错;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据,我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者,同时我们也是消费者。

电话亭的故事

中国的留德大学生见德国人做事刻板,不知变通,就存心捉弄他们一番。大学生们在相邻的两个电话亭上分别标上了“男”“女”的字样,然后躲到暗处,看“死心眼”的德国人到底会怎么样做。结果他们发现,所有到电话亭打电话的人,都像是看到厕所标志那样,毫无怨言地进入自己该进的那个亭子。有一段时间,“女亭”闲置,“男亭“那边宁可排队也不往“女亭”这边移动。我们的大学生惊讶极了,不晓得德国人何以“呆”到这份上。 面对大学生的疑问,德国人平静地耸耸肩说:“规则嘛,还不就是让人来遵守的吗?”

【启示】
德国人的刻板可以让我们开心地一连笑上3天,而他们看似有理的解释,也足以让某些一贯无视规则的“国产大能人”笑掉大牙。但是在开心之余,嘲笑之余,我们漠视规则已经多久了?我们总是聪明地认为,那些甘愿被规则约束的人不仅是“死心眼”,简直是“缺心眼”。规则是死的可人是活的,活人为什么要被死规则套住呢?正是因为这样,我们才会落后人家好多年。

扁鹊论医

魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”扁鹊答说∶“长兄最好,中兄次之,我最差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大,为何长兄医术最高呢?”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。我中兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而我长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以觉得他水平一般,但在医学专家看来他水平最高。

【启示】
以上的“病”可以理解为“质量事故”。能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除,才是“善之善者也”。
预防质量事故 ,要从“小病”做起。也就是要防患于未然。事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。
对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励,同时,更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。
质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程” 现象是因为:结果控制者因为改正了管理错误,得到员工和领导的认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?首先,从上到下应当有很强的全过程质量管理意识。其次,每个环节都制定详细的质量管理标准。再次,用业绩考核改变公司不利局面。第四,客户和员工是最好的质量改善者。

 

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