新任经理人工作指南企业发展目标的拟定与统制之-管制的要点

    如何做好一个管理者，管理者或品质管理者就了解所谓管制，系指为完成目标或计划绝对必要的活动。所谓施行管制，系指先算出实绩之后，将此与实绩相比较，若有差异便需采取处置予以修正。因此，管制机能并不是独立的机能，也可说没有良好计划，便无法管制。管制的基准须在计划中明确规定。另外，管理活动执行中的管制结果，以及对成果反省检点结果，必须反映于下期计划中。

推进自我管制

   对于经理来说，当要施行管制之际，重要的是坚持指导与帮助部属自我管制的态度。因此，经理当要拟定目标或者计划之际，应让部属参与才行；且需尽量信任部属，任其本身自动自主的自我管制，而经理只要做重点性的管理，这点也很重要。不过，由于不是放任，所以必须经常致力于掌握现状，予以适切的检查与指导，并须正确的指导评价其结果。再者，为了推进这自动自主的自我管制体制，便需明确规定自我管制的基准。经理为了减少繁忙，为了培育部属，明确规定自我管制基准是很重要的。经理所做的判断业务，可说对于部属提出的“该怎么办的问题”予以判断的较多；况且对此问题也需化费相当多的时间；因此，只要明确规定判断基准的话，经理便能按照基准指导部属自行自主性的判断。

一、自我管制的程序管制的具体程序举出如下：

①明确规定管制的基准或标准。（拟定实行计划、标准化、基准设定等）做作业研究等，以决定工作的作业标准。关于品质、成本、数量，规定达成目标的基准。

②掌握现状的进行程度。规定部属在重要场所自动自发提出报告的义务。实地予以观察，利用管理图表等。

③帮助达成目标。有关公司或上司的想法以及部属的所有资讯，都需尽可能传送得多且快。

④基准与实绩之比较分析。需查明与基准之间的差异。其差异需尽可能使用数字表示之。

⑤以严正的态度，采取适切的处置，导之于正确的方向。对于原因需采取最有效最适切的处置。关于处置的结果需要加以确认。

二、标准化

所谓标准化，是要拟出方针、标准、基准以及手续程序，使组织的成员采取配合企业策略之行动。

①方针：

如何做好一个管理者，管理者或品质管理者就应了解所谓方针是为了指导或整理部属做各种决定时的判断，所记载的一般性陈述或了解事项。方针明确化之所以重要，是因可使部属减少执行职务当中，分析或思考各种行动的麻烦，使其所拟计划以及其他行动具有一致性。可是，方针不一定都以文字表示，也有用口述或者自然发展而成；做为部属者必须充分注意及此才行。方针与目的虽然都要指导思考与行动，但两者并不相同。目的或目标为计划的终点，亦即“可期待的”；而方针是要配合目的或目标，为要达成目的或目标须做决定的判断标准。以航海来比喻的话，前者可说是目的地，是航行的预定日程；而方针即等于为达到目的地所标示的航线或注意事项。如上所述，方针是要导引决定，因此真正的方针都必须预留某种程度判断的余地。要不然方针将成为规则而失其意义。例如：方针定为“物品的采购，应依三家公司以上竞标去选购”。当招标时，究竟要让哪些公司参加竞标，每样物品究竟要个别决定或一道决定，价格究竟依总金额抑或单价来决定，这些问题都将授权给担当者去决定。

②手续与标准化

所谓手续，是确定将活动依标准的方法予以处理的计划，而以活动行动的效率化、能率化为目的者。因此手续也可说是指导行动的，其特点是按照时间的经过予以表现的。所谓标准化，系指拟定标准手续的决定以及规则等所需的计划活动。对此标准化的观念，美日两国的企业可说大异其趣。美国企业非常注重企业化，关于此标准化，凡能予标准化的，都要尽量予以标准化，务必使能力低的人也能充分发挥其能力。而日本企业所注重的是达成目标的指导方法，亦即目标决定后就要致力于使其达成。所谓标准化，不可仅仅解释为便利管制的手段；而应认为知识与经验的累积，且是知识与经验的有效活用。现时正在盛行的资讯管理，也是标准化的极大工作项目之一，是办公室自动化的重要工作。无论如何，企业必须致力于标准化，这也可说企业要在资讯化时代生存的重要方略。

三、管制上应注意事项

①查明而掌握基准与实绩的差距

管制是以查明基准与实绩为何相差为主。比较基准与实绩的结果，便能明了欲达成计划应该如何去做。这与实绩与实绩相比的意义大不相同；事实上，看企业的报表便可发现本期与上期，这次与上次等实绩与实绩比较的较多。为了计划这样的比较委实有其必要，但为了管制如此的比较就显得不充分。因为统制是要按照计划达成目标，因此需要经常比较基准与实绩之差距。

②不在追究原因，而在追求对策常闻“掌握住计划与实绩之差距，而究明其因，以想出对策。”但追究原因往往会变成只听说明理由。紧要的是要达成目的与目标，因此毋庸正面提出追究原因，而应当追求要让部属本身去想出弥补计划与实绩之间的差异。在企业内，仅只互诉理由的话，对于进步可说无甚帮助；应当养成习惯使其经常考虑为要完全达成目的、目标的对策，或是明确想出修正的措施等才重要。

③在统制可能点上，掌握统制可能时期统制必须在统制可能点上施行。为了要修正基准与实绩之间的差异，统制可能的部门以及人员都必须予以统制，因此统制报告书是越下层越重要。况且，统制必须在统制可能的时期施行才行。基准与实绩之间的差异，越早发现越容易修正。所以经理必须想办法尽快发现这差异。例如：明确的订定报告的时期，利用理图、管理板（如看板方式）等，须以先手必胜的精神去处事才行。

④计划、实施、检查之实行

所谓统制本来即为严格的。是检验，也是追究，由于要指摘出缺点，所以是严格的。可是有些经理竟忽视了统制的任务是在于必定达成目标；因此确实执行“计划、实施、检查”始能达成目标。可是这不意指仅仅做到追究责任，而是要追求为达成目标的对策；同时也是培育部属的方法。

⑤报告的要点

欲图有效管制，需要有合时宜的报表，其内容正确比精密更为重要；况且以“结论”或者“补救差异的对策”为重点。

⑥结果之评价

经理对于部属自己管制的成果必须予以正确的评价。而这评价并非等到完成工作才予评价，需在管理的过程中，时时刻刻予以评价。评价的目的是要使部属对下次的目标有挑战的意愿；对于经理来说是要反省究竟如何指导帮助了部属，因此评价并不仅止于决定成果的良否。因此，当评价时，需注意如下的事项：

①须依计划与实绩相比较去测定；实绩与实绩的相比便失去意义。

②成果的判断不可仅依统计数字，努力的程度与困难的程度也需加以考虑，予以总合性的判断。

③需将职务的执行程度测好才予评价；不仅要注意其结果，还需考虑部执行职务的忠实程度。最好让部属自己先评价，然后与上司的评价相对照，亦即：

①关于达成的结果，使部属本身去反省。

②经理需有与部属沟通的场所，做为拟定下次较高目标的根据。

③评价的结果也应当做为人事考核的资料。

对于基层部属的评价，尤需考虑其努力的程度与忠实的程度，不可予以机械式的呆板的评价。