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新任经理人提升公司利益的要点之一如何计算利益

如何做好一个管理者?管理者或经理提升公司利益的要点:抛弃“收益-费用=利益”的旧思维,学会如何计算利益的要点:

  • 并非是(收益-费用=利益)

按照损益表来看的话,本期利益是以总销售额扣除公司全部的开销方式来计算,因此,在往常便认为利益该是上述公式的结果。但是,在目前如此严格的经营环境及激烈竞争的情况下,对于利益的看法便需要有所改变,就是要有(收益-必要利益=容许费用)及(必要利益-最小费用=必要收益)的概念。

  • 不止限于谈论利益额

如何做好一个管理者?管理者应明白一个公司的财力及业绩均因其利益的大小而受到不同的评价。利益大的公司便可视为财力雄厚的公司。然而,巨大的企业公司拥有较大的利益绝对额则是必然的事情。因此,利益绝对额的大小便不能说是获利程度。若是A公司的销售额为B公司的10倍,而利益却只有3倍的话,则就获利程度而言,B公司便优于A公司。

  • 关于收益性指标

当和同业互相比较收益性时,一般是用总资本额为分母的总资本净利率,或是以自有资本额为分母的自有资本净利率来看。但虽然是同种行业,

总资本额亦会随着各企业的经营政策或销售方式的不同而有大小之别。所以,若是以总资本净利率来看收益性指标比较难,要知道自己公司收益的好坏,还是用自有资本净利率比较容易。

  • 使用总资本利率的理由

如何做好一个管理者?管理者应明白企业的总资本额会因公司的经营策略、营业方式而有所不同,虽说结算出的总资本净利率较难做为收益性指标,可是却比较容易获知该以何种手段或方法来提高收益性。总资本净利率可分析出销货收入净利率及总资本周转率两者,借由检讨这两者,就可以知道该采取什么具体行动来改善。

  • 销货收入指标

所谓的销货收入,是指商品的进货成本与销货利益的混合物。公司会经手各种不同的商品,有销货成本高的商品,也有销货成本低的商品,如果以产品的销货收入为基准,来实施部门管理的话,那么经手销货成本低商品的部门,理所当然销货收入会比经手销货成本高商品的部门来得小。所以销货收入指标,要在充分了解销货收入内容的情形下才能使用。

  • 销货收入净利率指标

为了要测定公司的收益性,经常要用到所谓的销货收入净利率。是以销货收入为分母,盈余为分子所导算出的。而判定此净利率高的公司或部门为高收益性。但是这个方法,只在同业,或是经手同一产品部门间才适用。不同行业,或是经手不同产品的部门,用这个方法不具任何意义。

  • 将预算费用的管理视为固定费用的管理

 如何做好一个管理者?管理者应明白公司所发生的费用中,有“变动费用”和“固定费用”两种性质的费用。所谓的变动费用,是指依销货收入的增减。而有比例变化的费用:而固定费用则是和销货收入的增减无关,是每月一定发生的费用。固定费用既为一定且与销货收入无关的费用,编列预算就较为容易。所以将预算管理视为固定费用的管理,实施起来也较为容易。

  • 销货收入与利益的关系

如何做好一个管理者,管理者应明白公司中所发生的费用有变动费用及固定费用,此二者性质不同的费用,在未来考查利润上占有相当重要的地位,当销货收入增加时,固定费用所分担到每个商品的支出费用比例就会降低,反之,当销货收入减少时,所分担到每个商品的支出费用比例就会增加。对最后利润有着非常大的影响。这种销货收入与利益的关系,并不特定于某些企业的单独现象,而是适用于所有企业。

  • 所谓损益平衡点

如何做好一个管理者?管理者不管是什么企业,在未达某程度的销货收入前都是处于亏损状态,到达时不赔也不赚,无损益可言,超过此销货收入后,始有利益可言。这个不赚不赔的销货收入点就称为损益平衡点(或损益分歧点)。损益平衡点只要具有:

  • ①销货收入;

  • ②变动费用;

  • ③固定费用这三数据。

很快就可以导算出。经营部门开始数据管理的第一步,可说就是从掌握损益平衡点做起。

  • 管理损益平衡点比率

  如何做好一个管理者?管理者明白损益平衡点的销货收入必然每年都会持续上升,为什么呢?因为公司的固定费用每年只会增加,绝没有下降的道理。在了解固定费用会每年增加的情形后,现今公司的销货收入距损益平衡点还有多少余裕,最好要预先知道。损益平衡点的销货量,如果超过实际销货量的8O%,就要予以注意。

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